#9(20), сентябрь 2007 года

Масштабирование корпоративного успеха

Выкупив Gillette и сосредоточившись на известных брендах, крупнейшая в мире компания потребительских товаров делает ставку на масштаб

Economist

В штаб-квартире Procter&Gamble (P&G) в углу зала совещаний рядом с офисом президента стоит крупная скульптура, изображающая женщину в шляпе, которая с безмятежной улыбкой наблюдает за всем происходящим. «Она в центре всех решений», — говорит Ричард Антуан, глава подразделения человеческих ресурсов и доверенное лицо Алана Лэфли, исполнительного директора ком-
пании.
Крупнейшая в мире компания потребительских товаров Procter&Gamble была создана в 1837 году производителем свечей Уильямом Проктером и производителем мыла Джеймсом Гэмблом. За шесть месяцев 2007-го объем ее продаж составил 76,5 млрд. долл. Фирма, вероятно, знает больше о маркетинге потребительских товаров, чем любая другая компания на планете. Интересно, что в P&G не принято использовать слово «потребитель». Также они никогда не спрашивают, купил ли «потребитель» или «покупатель» новый предполагаемый продукт. Скорее они спросят: «Купит ли его «она»?»
Женщины уже давно представляют собой четыре пятых клиентуры P&G. За долгие годы способ продажи для них изменился кардинальным образом. В 1930-х годах компания спонсировала радиошоу — самые первые мыльные оперы, которые должны были побуждать женщин, в основном домохозяек, покупать ее стиральный порошок. Теперь на смену радио в качестве средства продвижения товаров пришли телевидение и Интернет, а «она» стала более независимой, требовательной и непостоянной. Разнообразие предлагаемых продуктов превзошло все мыслимые пределы. Своя продукция есть не только у производителей брендовых товаров, но также у крупных сетей супермаркетов, которые сейчас доминируют в розничной продаже и наряду с круп-ными брендами продают свои собственные торговые марки.
«Сегодня женщина у руля», — говорит Антуан. Гигант потребительских товаров тратит много средств на то, чтобы выяснить, чего хочет женщина. Персонал отдела исследований потребителей и рынка ездит по всему миру и проводит много времени с женщинами, наблюдая, как они делают покупки, убирают, едят, красятся или надевают памперсы на своих детей. Они пытаются понять, как женщины реагируют в первые секунды на новый товар, который они замечают в магазине (P&G называет это «первым моментом истины»), и что происходит после покупки («второй момент истины»).
Первое время P&G испытывала трудности в продвижении товаров. В 2000 году после большого падения прибыли цены на акции серьезно упали. В том году руководителем был назначен ветеран компании Лэфли. В то время фирма имела репутацию изолированной организации, а ее служащих за это называли «проктоидами», поэтому  Лэфли уменьшил число печально известной бюрократии P&G. Ему также была нужна четкая стратегия роста. Он пришел к выводу, что инвестировать необходимо в силу брендов: сильнейшие бренды, решил он, всегда и везде будут пользоваться спросом потребителей.

В ноябре 2001 года Лэфли приобрел фирму красителей для волос Clairol. Через два года он заплатил 6,9 млрд. долл. за немецкую косметическую фирму Wella. Однако крупнейшей его сделкой стала покупка за 57 млрд. долл. компании Gillette, которая больше обслуживает мужчин, чем женщин и при этом контролирует три четверти мирового рынка бритв и крема для бритья.
Окупилась ли покупка Gillette? Лэфли признается, что степень риска была чрезвычайно высокой. Четыре из пяти слияний обычно прогорают, говорит он, причем крупные сделки терпят неудачу чаще, чем мелкие. Однако он знает пять причин возможной неудачи крупных слияний. В каждой из этих областей у P&G сегодня все в порядке.
Во-первых, дело в стратегии. Слияния структур, которые не совсем совместимы или преследуют диаметрально противоположные стратегии, обычно безуспешны. Но P&G и Gillette — это сильные компании, а их бренды и международное покрытие отлично соответствуют друг другу. P&G приветствует инновации, понимает потребителей, умеет обращаться с брендами. Сила Gillette — это технология и способность быстро выводить на рынок новые товары. И, конечно же, есть возможность получить консультацию о маркетинге для противоположного пола. В этом году Gillette запустила Pure Divine — женский гель для душа. А P&G продвигает High Endurance — первый мужской гель для мытья. Новые товары Gillette для женщин и новые продукты P&G для мужчин уже не за горами.
Во-вторых, это различия в культурах компаний. Хотя эти две старейшие американские фирмы в чем-то схожи, их стили очень отличаются. Управление в P&G основано на консенсусе, тогда как в Gillette — на иерархии. Для упрощения слияния Лэфли учредил специальную рабочую группу, которая должна была привлечь на службу объединенной организации лучшее из двух культур. Кстати, глава представительства P&G в Америке — человек из Gillette. Лэфли сумел удержать около 95% специалистов Gillette, которых попросили остаться. Однако многие из старшего руководства компании ушли. Такое решение было во многом основано на крупных выплатах, прописанных в их контрактах на случай выкупа компании.
В-третьих, различия в стиле руководства. Обе компании так хорошо подходили друг другу в стратегическом плане, что их главы несколько раз обсуждали этот вопрос еще в 1990-х годах. В конце концов, глава Gillette Джеймс Килтс сделал первый шаг. Он хотел избежать слияния с Colgate-Pal-molive, которой управлял его заклятый враг Рубен Марк. Килтс великолепно ладил с Лэфли и оставался в фирме еще год после слияния, помогая облегчить переходный период.
В-четвертых, слияния часто не дают желаемой экономии. P&G и Gillette обещали, что их союз повысит эффективность производства, маркетинга и дистрибуции на 1,2 млрд. долл. в год к концу третьего финансового года после слияния, то есть к июню 2008 года.
В-пятых, а как же доходы? Управляющий финансами P&G Клейт Дэйли признается, что слияние можно назвать успешным только в том случае, если новая организация достигнет своих целей по доходности. P&G и Gillette обещали около 750 млн. долл. ежегодно к концу третьего года. Дэйли говорит, что объединенная компания уже практически вышла на финишную прямую по целям затрат и доходов, но все же они еще не достигнуты.
Недавно компания заявила, что за год чистые продажи поднялись на 12%. Органический рост, то есть избавление от последствий аквизиции, в 2006-2007 годах составил только 5% по сравнению с 8-9% за несколько лет до сделки с Gillette. Дэйли настаивает, что цифра до слияния атипична. Долгосрочная цель компании — это органический рост в 4-6% в год.
XXL

Хотя Лэфли утверждает, что все идет по плану, инвесторы не довольны: последний год P&G отставала от общего индекса фондового рынка S&P 500, хотя в последние недели отставание сократилось. Это может объяснить решение  P&G усилить программу выкупа акций до 24-30 млрд. долл., или 12-15% капитализации, при темпе в 8-10 млрд. долл. в год на протяжении следующих трех лет.
Основная масса аналитиков одобряет расходы Лэфли. Однако Уильям Шмитц, аналитик потребительских отраслей из Deutsche Bank, полагает, что размер компании может стать ингибитором роста. «Компания серьезно завысила планку, планируя увеличить продажи на 6 млрд. долл. в год просто для достижения целей роста», — доказывает он. Шмитц полагает, что без своих крупных слияний P&G могла бы расти еще быстрее, однако даже он рекомендует покупать ее акции.
В сегодняшней индустрии потребительских товаров масштаб скорее бывает помощью, чем затруднением. Он позволяет экономить на закупках. В старые времена удорожание сырья и энергоресурсов можно было перенести на потребителей, но сегодня гиганты розничной торговли настаивают на снижении цен. Крупнейший из них, Wal-Mart, обеспечивает 20% всех продаж P&G. Многие сотни «проктоидов» размещены в Бентонвилле, родном городе Wal-Mart, а взаимоотношения с фирмой после слияния с Gillette еще более углубились. Отсюда второе преимущество масштаба: по мере роста P&G, компания становится все более незаменимой для Wal-Mart.
Розничные торговцы увеличивают свою силу путем создания собственных брендов и частных марок. На тех рынках, где эта тенденция проявилась более отчетливо, например, в Великобритании, собственные бренды розничных сетей охватывают около 40% продаж продуктов питания. Во многих странах рост частных марок распространяется с продуктов питания на бытовые товары и средства личной гигиены. Согласно данным последнего отчета Boston Consulting Group (BCG), собственные бренды розничных торговцев уже переходят в Интернет и мелкие продуктовые магазины. А наиболее активные производители собственных брендовых товаров начали обходить в инновациях производителей ведущих брендов потребительских товаров. Анализируя данные продаж и тестируя новинки в своих магазинах, они могут быстрее адаптировать свои инновации к потребностям покупателей, чем крупные бренды.
Маркетинговые технологии становятся все более изощренными. В мае Wal-Mart и P&G начали монтаж системы «Призма». С помощью инфракрасных сенсоров она отслеживает, сколько раз покупатели подходят к полкам с товарами, а также обращают ли они внимание на баннеры и телевизоры. Это позволяет оценить эффективность маркетинга в магазине. P&G даже поручает персоналу следовать за тележками покупателей и проверять систему сенсоров. «Мы зависим от них так же, как и они зависят от нас», — объясняет руководитель группы внешнего содействия бизнесу Джефф Уидмен.
Для розничных сетей и производителей потребительских товаров  стоимость рекламы и маркетинга увеличилась. Как крупнейший рекламодатель в мире, P&G обладает самыми передовыми возможностями. Компания потратила на рекламу 6,8 млрд. долл. в 2005-2006 годах и, по меньшей мере, на 10% больше в 2006-2007 годах. Журнал Advertising Week считает, что сумма составляет 7,5 млрд. долл. P&G часто становится пионером маркетинговых технологий. В этом году французская рекламная компания Publicis и французская софтверная компания обратились к P&G за советом перед запуском в июне совместного предприятия по цифровому маркетингу. Их схема позволяет компаниям создавать и адаптировать новые продукты в сети с помощью замечаний потребителей.
Лэфли стремится приобретать крупные и ценные бренды, а также всегда готов продать наиболее «износившиеся» из старых. Он уже избавился от Sunny Delight, серии прохладительных напитков, и Punica — бренда соков из Германии, а также Jif (арахисовое масло), Crisco (маргарин для выпечки), Pert Plus (шампунь), Sure (дезодорант) и от завода по производству полотенец в Южной Корее. Он также продал пять брендов порошков: BIZ, Milton, Sanso, Rei и Oxydol. Вскоре он возьмется за отстающих в рядах Gillette. Рост компании, производящей батарейки Duracell, и производителя бытовых электроприборов Braun разочаровал и «продолжает целенаправленно разочаровывать», утверждает Лэфли, поскольку сейчас все усилия направлены на продвижение станков для бритья и лезвий Gillette.
Эти продажи усилили зависимость P&G от меньшего количества ведущих брендов. Сегодня их 23 с ежегодным оборотом более 1 млрд. долл. Крупнейший из них — подгузники Pampers — принес в прошлом году более 7 млрд. долл. Стиральный порошок Gain последним пересек рубеж прибыли в 1 млрд. долл. Он обладает сильным запахом и в основном предназначен для латино- и афроамериканцев, для которых, согласно исследованиям P&G, сильный запах порошка ассоциируется с запахом чистоты.
После продажи «отстающих» компания сосредоточилась на косметических товарах и средствах личной гигиены. Они обеспечивают большую маржу и подвержены меньшей угрозе со стороны собственных марок розничных торговцев. Продажи помогли финансировать аквизицию Wella и Clairol, которые сделали P&G одним из крупнейших в мире производителей косметических товаров. Косметика приносит около 21 млрд. долл. — более четверти мировых продаж компании. Семь из ее косметических брендов — Olay (уход за кожей), Pantene и Head&Shoulders (шампунь), Wella (уход за волосами), Always (продукты женской гигиены), Mach 3 (лезвия и станки для бритья) и Gillette (лезвия и станки для бритья, а также гель и крем для бритья и де-
зодоранты) — вместе приносят более
1 млрд. долл. оборота в год. В мае в качестве вознаграждения за успехи на посту руководителя отдела косметики главой всех мировых подразделений была назначена Сьюзан Арнольд. Она отвечает за косметику и бытовые товары, а также товары для гигиены и здоровья.
Инновация — это вторая область, которую Лэфли основательно «встряхнул». Изобретение новых продуктов и брендов — задача не из легких в отрасли, которая, как и большинство ее покупателей, перешла границу среднего возраста. Согласно исследованиям консалтинговой фирмы Deloitte, количество новых потребительских товаров и расширений продуктовой линии в период между 2002-м и 2005 годом увеличилось на 80%, но менее чем 25% из них принесли продажи более 7 млн. долл. в год после их запуска.
МОНОПОЛИЯ
НА ИННОВАЦИИ РАЗВИТА
До момента прихода в компанию Лэфли P&G занималась изобретениями сама. При этом расходы компании на исследования и разработки превышали схожие издержки конкурентов. Одно время «проктоиды» любили повторять, что фраза «изобретено не здесь» была на самом деле изобретена именно здесь. В 2001 году под руководством Лэфли стартовала программа «Соединение и развитие». Ее цель состояла в том, чтобы сделать инновационную модель компании более открытой. Кроме девяти тысяч исследователей в одиннадцати центрах во всем мире P&G использует услуги 75 технологических разведчиков, путешествующих по всему миру в поисках новых идей, которые P&G может использовать и запустить в производство. Лэфли также усилил сотрудничество между различными частями империи P&G. Например, при разработке Crest Whitestrips, полосок-отбеливателей для зубов, P&G воспользовалась знаниями специалистов по зубной пасте и экспертов по отбеливанию тканей.
После пяти лет «открытой инновации» половина изобретений компании поступает извне. «Сегодня одна треть новых патентов выдается частным лицам и малому бизнесу, тогда как еще 30 лет назад большинство из них выдавались крупным компаниям», — говорит глава корпоративного НИОКР Набил Саккаб. Наверняка именно поэтому НИОКР компании стал более производительным. P&G утверждает, что с 2000 года объемы продаж на одного служащего НИОКР в среднем увеличились вдвое.

В 2002 году Лэфли основал совместное предприятие по выпуску пленки для хранения продуктов с фирмой Clorox, производящей бытовые товары. В новую организацию P&G принесла свою технологию сверхтонких пленок, привлекла двадцать служащих на полную ставку, а Clorox предоставила свой бизнес пакетов, контейнеров и упаковочных материалов. В мае Inverness Medical Innovations и P&G основали совместное предприятие по потребительской диагностике. Новая компания Swiss Precision Diagnostics находится в Женеве. Это крупнейшая фирма по производству тестов на беременность в мире. Среди ее брендов — Clearblue и Accu-Clear.
Чтобы продолжать создание супербрендов, P&G необходимо  сосредоточиться на развивающихся странах, где потенциальный рост продаж основных потребительских товаров намного выше, чем в богатых государствах. На развивающиеся страны уже приходится более 40% роста P&G, они дают более 25% всех продаж. Это довольно неплохой показатель, но Unilever и другие продают там  половину своей продукции. Вот где на помощь может придти Gillette. Компания сильна в Индии, где Unilever исторически сильнее, чем P&G. Китай, Россия и Украина уже стали крупными рынками сбыта, продажи на которых достигают 3 млрд. долл. в каждой стране.
P&G понимает: продавать разработанный для развитых стран товар в развивающихся регионах без детального анализа потребностей малообеспеченных женщин было бы ошибкой. В качестве примера можно привести каждодневные прокладки Naturella. Сначала они продавались в Мексике, а затем стали популярны в России, Польше и других восточноевропейских странах, где женщины располагают схожими средними доходами. Средство для ополаскивания белья Downy Single Rinse было разработано специально для стран, где вода в дефиците, а многоразовое ополаскивание при стирке дорого или невозможно. Стиральный порошок Vizir стал номером один в Польше.
В этой области P&G все еще отстает от конкурентов. Однако, по прогнозам, к 2010 году 30% продаж компании будут сосредоточены в развивающихся странах. Здесь главное — продолжать адаптировать свои товары под бюджеты и стремления местных покупателей. А знания желаний потребителей и создание новых потребностей по-прежнему остается областью, в которой P&G нет равных. В прошлом компания использовала эти знания в основном для женщин из западных стран с относительно высоким доходом, но в будущем P&G планирует уделять внимание как женщинам — богатым и бедным, так и сильной половине человечества. 

К содержанию