#9(20), сентябрь 2007 года

Как построить пирамиду

Правильное понимание классики может избавить от проблем роста

Максим Кухар, «Мысль»

Самое интересное то, что похожую на пирамиду управленческую структуру, как свидетельствуют сотни античных фресок, нам завещали еще далекие предки. Тем не менее, потенциал простого решения не реализован и сегодня.
Казалось бы — что может быть общего между геометрической фигурой и методом управления организацией? Один из правильных ответов — ничего. Но с другой стороны, расписывая на бумаге схему той или иной компании, мы в большинстве случаев будем видеть перед собой большой треугольник, направленный вершиной вверх.
Вызывающее подозрение воспроизведение треугольной структуры в принципиальных схемах бессчетного количества организаций как раз и дает основания говорить о том, что связь между геометрической фигурой и управлением все же есть. А значит, из геометрической фигуры можно извлечь информацию, важную для менеджмента.    

Ведь в управленческом плане треугольник как минимум говорит о пропорции в области распределения ответственности, права принимать решения, получать доходы, оказывать влияние.
Примечательно, что и склонные к новаторству ученые Средневековья также предпочитали изображать схемы, демонстрирующие распределение власти и денег в виде пирамид, где вверху был король, а ниже все более многочисленные ранги феодалов, которые управляли находившимися у основания пирамиды крестьянами при помощи войск и надсмотрщиков. Собственно, подобные картины иерархических отношений полностью повторяли скульптурные композиции античности и давали наглядные представления об устройстве мира сотням поколений людей.   

Но это было в прошлом. Сегодня же, в наше время, которое никто не назовет простым, классическую пирамиду с приемлемыми пропорциями придется искать долго и, возможно, безуспешно. И не потому, что архаическую концепцию списали в утиль, заменив ее прогрессивным и высокоэффективным нововведением, — такие случаи единичны. Просто применив до-исторические методы визуализации отношений внутри корпораций, мы получим массу совершенно безобразных
геометрических фигур, в несовершенстве которых, возможно, и кроются проблемы многих компаний.
Например, рассмотрим аспект делегирования полномочий в современном бизнесе. Как часто все финансовые решения принимаются на самом верху, тем самым приводя к деградации способности разумно тратить деньги у всех нижестоящих ступеней пирамиды? Достаточно часто.
Как часто разные уровни пирамиды имеют доступ и право тратить деньги соответственно своему статусу и потребностям? Редко когда и с большой головной болью.
Таким образом, как полагает часть исследователей, мы можем и сегодня наблюдать соревнование двух управленческих систем, чье состязание длится уже вечность. Первую правильнее назвать купечерской. Суть ее состоит в нацеленности на относительно краткосрочный результат. Мозг операции определяет роли участников и размер вознаграждения. Причем премия определяется исключительно договоренностями между организатором и участниками предприятия. При этом почти все люди процесса легко заменимы без ущерба для проекта. Так как ничего кроме цели заработать денег их не связывает.
В то же время, существует и другая управленческая система, живущая по кардинально другим законам. Целью условно названной феодальной системы управления является поддержание в хорошем тонусе десятков и сотен важных процессов и пропорций внутри управляемой структуры.
Короли отдавали провинции герцогам и графам не только для того, чтобы получать деньги в казну. К управленцам прошлого еще предъявлялись требования оказывать военную поддержку правителю, развивать край, увеличивать число живущих в нем людей, развивать нужные для страны ремесла и так далее.  

В данной структуре ключевым фактором является не текущая экономическая эффективность человека, а его статус, который, в свою очередь, является отражением количества возложенной на человека ответственности. В том числе и в категориях, которые слабо поддаются финансовому анализу. И в данной структуре человек получает деньги больше за статус, чем за показатели. 
В целом же схема феодальной структуры больше напоминает гармоничную пирамиду, где каждый награждается и обязанностями, и средствами для их реализации в зависимости от нахождения на той или иной ступеньке. Кроме того, феодальную пирамиду можно рассматривать и как систему, основанную на партнерстве. Ведь общие высокие результаты увеличивают выплаты за статус.
Одним из немаловажных заданий, которое решает архаичная пирамида, является и воспитание смены первому лицу. Короля может сменить каждый из пятерки высших феодалов — в пирамиде они сопоставимы по уровню доходов и компетенции. Купечерские структуры на это не способны — отыскать среди покорных приказчиков новый мозговой центр редко когда удается. Так как никто из кандидатов не сравним с руководителем по уровню доходов и важности самостоятельно принимаемых решений.  
Что касается ценности каждой из описанных структур, то ценность купеческой состоит в ее высоких финансовых показателях. В то время как ценность феодальной заключается в гармонии взаимоотношений многих субъектов в процессе работы над множеством показателей.
Одновременно, все что мы можем сегодня видеть в отечественных и зарубежных компаниях — это смесь в разных пропорциях двух описанных принципов управления. Метание от максимизации экономической эффективности до поисков взаимодействия внутри структуры и обратно не одно десятилетие является любимым способом времяпровождения для десятков тысяч современных менеджеров.
У описанной системы взглядов есть и еще один нюанс. Купечерский подход совершенно провален в области управления крупными компаниями, где откровенно опасно стремиться зарабатывать только деньги. В то же время, феодальный подход, в подавляющем большинстве случаев, даст сбой в области бизнеса при небольших объемах.
И в этом плане компании среднего размера во всем мире являются настоящим полем битвы двух концепций. Что не удивительно — ведь для того чтобы стать большими, им, получается, нужно полностью изменить свои взгляды, которые стали причиной прежних достижений и успехов.     

К содержанию