#10(21), октябрь 2007 года

Испытания для принца

Чтобы завоевать уважение и получить поддержку акционеров, будущие лидеры, в частности, в семейном бизнесе, должны успешно пройти через четыре испытания

Айвен ЛЕНСЕНБЕРГ, Harvard Business Review

Окружающие присматривались к Брайану Робертсу, СЕО американского телекоммуникационного гиганта Comcast стоимостью 25 млрд. долл., с раннего детства. Служащие центрального офиса компании в Филадельфии помнят его еще маленьким мальчиком, держащимся за полы пальто своего отца, Ральфа Робертса — одного из основателей компании. Как написано в статье, напечатанной в журнале Fortune в 2001 году, Брайан Робертс с юных лет интересовался кабельным телевидением — он даже помогал перфорировать купонные книжки, рассылаемые Comcast клиентам. Говорят, Ральф Робертс лично научил сына всем навыкам, необходимым в управлении семейным бизнесом. Еще в школе Брайан регулярно сопровождал отца на встречи с банкирами. В 15 лет он впервые пришел на работу в компанию. Молодой СЕО рассказал Wharton Alumni Magazine, что весной 2000 года, когда он впервые появился в офисе в галстуке и костюме, начальник сразу поставил его на место: «Меня не волнует, чей ты сын. Ты пришел работать под моим началом, и ты будешь делать то, что я говорю».
Закончив финансовый факультет Университета Пенсильвании в 1981 году, он хотел сразу же вернуться в Comcast. Однако его отец настоял, чтобы он поработал на другую компанию. Робертс отказался и продолжал отказываться от предложений работодателей, пока отец с неохотой согласился. Молодой финансовый гений всегда хотел работать в финансовой группе корпорации, но Ральф Робертс назначил его на проект в Трентон, Нью Джерси. Робертс начал свою карьеру в Comcast в качестве ученика и делал все, начиная с укладки кабеля на столбах до продажи услуг компании от двери к двери. Однако в 1986 году, когда Comcast помог выкупить Turner Broadcasting System, Ральф Робертс «катапультировал» своего сына прямо в высшее руководство, дав ему должность в совете TBS. Через четыре года Ральф Робертс назначил себя председателем Comcast, а своего 31-летнего сына — президентом компании.

С тех пор Брайан Робертс снискал репутацию агрессивного  дельца. В 2002 году, когда Comcast выкупила AT&T Broadband, инвесторы критиковали его за 25-миллиардный долг в условиях слабой экономики. Когда две компании завершили интеграционный процесс и их прибыли возросли, в 2003 году журнал Institutional Investor провозгласил Робертса одним из лучших СЕО США. Однако в следующем году неудавшаяся заявка на аквизицию Walt Disney Company возродила подозрения, что он поднял планку слишком высоко. И хотя Робертс исправился в 2005-м, объединившись с Sony для выкупа MGM Studios, в некотором смысле совещание общественного суда над «молодым» Робертсом продолжается.
Как и дети знаменитостей, будущие лидеры семейных предприятий на глазах у публики буквально с рождения. По мере того, как знатный отпрыск продвигается к власти в компании, другие участники этого бизнеса на каждом шагу «анатомируют» его интеллектуальные, физические и эмоциональные возможности. Стремясь узнать, сможет ли лидер следующего поколения помочь им добиться своих целей и защитить их от бед, по мере его подъема наверх акционеры пытаются составить мнение о его способностях и надежности. Они анализируют его ценности, видение, компетентность, коммуникабельность, и в то же время пытаются понять, как возможный преемник будет удовлетворять их специфические потребности. Акционеры часто влияют на выбор СЕО и, в обмен на свою поддержку, ожидают от нового лидера выполнения их требований.
Однако мои исследования показывают, что корпоративные отпрыски обычно игнорируют или сильно недооценивают свое окружение. Они не понимают, что должны доказать надежность и авторитет во всех сферах своего влияния, в особенности после назначения на пост. Большинство преемников семейного бизнеса, которые выросли за толстым стеклом семейного аквариума, принимают окружающих как нечто само собой разумеющееся, и поэтому бывают шокированы, когда те восстают против них. Когда это происходит, лидерам часто приходится преждевременно уходить со сцены. Например, как пишет пресса, бывший председатель финской Ahlstrom Corporation Кристер Альстрем и председатель Global Hyatt Corporation Томас Прицкер попали в беду именно потому, что недооценили некоторых членов своей семьи. Другим, в частности, Кристоферу Б. Гельвину из компании Motorola, Эдгару Бронфмену-младшему из Seagram и Уильяму Клею Форду-младшему пришлось уйти с поста СЕО из-за неспособности оправдать ожидания акционеров.
Новые лидеры семейного бизнеса влияют на других акционеров не потому, что заслужили это право, а потому, что или они, или их семьи владеют крупной долей в бизнесе, пользуются поддержкой сегодняшних СЕО или контролируют ресурсы и вознаграждения организации. Однако они не могут сохранять свое лидерское положение только с помощью власти, акционеры должны также дать им право командовать собой.
Таким образом, самое сложное, с чем сталкивается любой новый СЕО, — превратить акционеров в своих сторонников. Для наследника семейного бизнеса эта задача особенно трудна. Он должен общаться с членами семьи, поддержка которых может оказаться жизненно важной для контроля над предприятием. Наследнику также нужно управлять многими другими группами, например, директорами, банкирами и поставщиками, а также, время от времени, фондовыми аналитиками, регулирующими органами, институциональными инвесторами и профсоюзами, которые не всегда убеждены, что наследник заслужил право руководить компанией. Акционеры порою обладают противоположными приоритетами, и судьба СЕО зависит от их ответа на вопрос: «В хорошие ли мы попали руки?»
Различные акционеры находят ответы на этот вопрос поразительно одинаковыми путями. На протяжении 25 лет я работал с семейными компаниями в переходные периоды. Мне много раз приходилось видеть, как семьи благословляли наследников, и как те принимали дела. Во многих случаях в качестве консультанта я помогал стабилизировать новые режимы. Мой опыт показывает, что акционеры формируют мнение о лидерах посредством процесса, который я называю итеративным тестированием. Через него акционеры собирают данные, анализируют информацию и делают выводы о потенциальных лидерах еще задолго до того, как становится ясно, что те займут главенствующую позицию.
Успех СЕО зависит от его способности помогать процессу итеративного тестирования, принимать его и управлять им. Очень часто взошедшие на трон лидеры удивляются и обижаются на акционеров, которые поддают сомнению их соответствие высокому посту, испытывают их видение, ценности, мотивацию и способности. После тяжелого восхождения по корпоративной лестнице наследники шокированы необходимостью учиться новым навыкам, необходимым для завоевания сердец и умов различных слоев акционеров. Чем более уверенно чувствуют себя наследники, тем больше они считают высокие должности своими по праву, и тем более униженными они чувствуют себя из-за сомнений акционеров. И наоборот, умные преемники понимают, что акционерам необходимо узнать их лучше, и активно вовлекаются в этот процесс. Как писал Макиавелли в своем «Принце», те, кто становятся «принцами по мановению судьбы, делают это без напряжения со своей стороны, но впоследствии удерживают свое положение, прикладывая значительные усилия», тогда как те, «кто стал правителем благодаря своим способностям, привлекают своих подчиненных с трудом, но удерживают с легкостью».
ЧТО ТАКОЕ ИТЕРАТИВНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ
С точки зрения психологии, итеративное тестирование — это способ, с помощью которого акционеры «прощупывают» своего лидера. От собранной информации частично зависит степень, в которой акционеры желают подчиниться влиянию лидера. Процесс тестирования — это не четко организованная последовательность объективных заданий, например, как 12 подвигов Геракла, которые претенденты должны выполнить, чтобы доказать свою состоятельность. Восприятие акционеров оказывает воздействие на процесс, поэтому он подвержен психологическим отклонениям и политической динамике, которые характеризуют все человеческие системы. Я применяю здесь слово «тесты», поскольку именно так к ним относятся акционеры, то есть как к испытаниям, через которые должны пройти лидеры, чтобы заслужить их доверие и уважение.
Все мои исследования сосредоточены на семейных компаниях, но акционеры несемейных компаний также подвергают своих лидеров подобным испытаниям. Они особенно суровы в компаниях, в которых совет делает непредсказуемый выбор, когда кто-то внедрен извне или когда акционеры неспособны прийти к единому мнению о кандидатуре нового лидера. Время начала испытаний и важность, которую акционеры им приписывают, различны в семейных и несемейных фирмах, однако итеративное тестирование характеризует период формирования любого лидера. Оно служит для того, чтобы убедить людей, что их лидеры обладают физическими, интеллектуальными и эмоциональными способностями выдерживать тяготы руководства. Акционеры поджигают костер под честолюбивыми лидерами, чтобы испытать силу их характера.

Интенсивность итеративного тестирования непостоянна. Лидеры вряд ли смогли бы плодотворно функционировать, если бы систематически подвергались зондированию со стороны акционеров. Тестирование действует циклами, которые начинаются в начале карьеры будущего лидера и достигают пика после окончания «медового месяца». С этого времени интенсивность процесса зависит от воспринимаемой эффективности лидера и обстоятельств. Например, если условия, в которых лидер пришел к должности, радикально изменятся, акционеры, ощущающие необходимость переоценить пригодность руководства, начнут новый цикл оценок.
Тестирование также позволяет акционерам определить, соответствуют ли их потребности возможностям лидера. Универсальных стилей руководства нет. Например, лидеры-диктаторы идеальны для кризисных ситуаций, но могут довести до беды, если условия требуют консенсуса. Подчиненные обычно четко знают, что им нужно от лидера. Конечно, обстоятельства окрашивают в разные цвета стекла, через которые они рассматривают претендента. Например, во время кризиса акционеры всегда готовы отсрочить свои вопросы относительно способностей лидера — нелегко ставить под сомнение способности капитана, когда судно идет ко дну, а вы сами пытаетесь выжить. В стабильные времена акционеры достаточно дерзки и могут оспорить умение своего лидера удовлетворять их потребности в финансовой безопасности.
Чем меньше данных у акционеров о преемнике, тем более интенсивным будет процесс итеративного тестирования. Некоторые семьи, владеющие компанией, назначают своих молодых наследников на важные должности без должного уведомления или подготовки. Таким наследникам, как писал в своей пьесе «Двенадцатая ночь» Уильям Шекспир, «величие навязано». Наследнику часто приходится доказывать свою состоятельность из-за витающей мощной тени своего предшественника, которого все считают настоящим героем. Более того, он обычно сохраняет за собой активное место в компании даже после того, как несчастный преемник попытается взять бразды правления в свои руки. Это приводит к неопределенности и подпитывает итеративные тесты со стороны окружения, которое в отчаянии пытается понять сущность нового шефа.
ЧЕТЫРЕ ВИДА ИСПЫТАНИЙ
Процесс итеративного тестирования может быть неприятным и зависеть от обстоятельств, однако он не случаен. Путем исследований на протяжении многих лет мне удалось выделить четыре четких вида испытаний.
Квалифицирующие испытания — это оценки, основанные на формальных критериях, которые общество и компании используют для оценки профессиональных качеств руководителей. Критерии включают образование, опыт работы, службу в армии, а также награды, которые руководители могут назвать в качестве доказательства своего профессионального развития. Не менее важны достижения на предыдущих местах работы, в частности, отличное выполнение обязанностей на высоких должностях, успешное выполнение трудных проектов, международный опыт и работа в совете директоров. Получая профессиональные почести, которые ценит мир бизнеса, преемники показывают, что заслужили одобрение беспристрастных судей. А выдающиеся заслуги в организации, где семейное имя ничего не значит, могут унять беспокойство в отношении соответствия преемника занимаемой должности.
Личные испытания — это ожидания, которые лидеры устанавливают в отношении самих себя. Они хотят, чтобы акционеры оценивали их результативность именно по этим критериям. Например, когда наследники представляют свое организационное видение или бизнес-план, они определяют параметры, согласно которым акционеры будут оценивать эффективность работы. Восприятие акционерами способности лидера показывать результаты вносят свой вклад в доказательство его состоятельности. Точно так же, когда СЕО вводят нормы пунктуальности, определения сексуальных домогательств и конфликтов интересов, акционеры смотрят, соблюдают ли наследники эти нормы сами.

Косвенные испытания — это незапланированные задачи, которые возникают перед лидерами. В подобных ситуациях акционеры просто безучастно наблюдают за тем, как лидер справляется с неожиданным препятствием. Косвенным испытанием могут быть переговоры в отношении трудовых споров, ликвидация кризиса, начавшегося после внезапной смерти главы корпорации или решение накапливающихся коммерческих проблем. Например, состоятельность Августа А. Буша IV, СЕО компании Anheuser-Busch с сентября 2006 года, зависит от того, сможет ли он восстановить ведущий бренд Budweiser, который быстро теряет долю рынка. Кризисы часто выталкивают на поверхность честолюбивых лидеров, представляя им возможность продемонстрировать свои способности.
Политические испытания — это задачи, которые ставят конкуренты. Желая повысить свое собственное влияние, они часто подрывают авторитет лидера. Блокирование реализации планов лидера, создание коалиции для подрыва его власти, распространение слухов — все это служит в глазах акционеров испытанием способности лидера управлять компанией. Например, председатель правления News Corp. Руперт Мердок в 2003 году, несмотря на протесты институциональных инвесторов, назначил своего сына Джеймса Мердока на должность СЕО BSkyB, компании спутникового телевидения. Джеймс Мердок столкнулся с серьезной политической задачей: акционеры ждали доказательств его корпоративной воинственности, которую всегда демонстрировал его отец. Если бы ему не удалось их убедить, они могли бы прекратить его дальнейшее восхождение на вершину.
Мнения акционеров по всем этим четырем категориям испытаний формируют авторитет лидера. Конечно же, они могут отличаться, так как люди и группы имеют различные виды информации. Например, некоторые члены семьи и близкие коллеги, первыми увидят способности и слабости преемника. Более удаленные лица должны полагаться на формальные приличия и вторичную информацию.
УПРАВЛЕНИЕ ИТЕРАТИВНЫМ ТЕСТИРОВАНИЕМ
Преемники, которые дают акционерам доказательства своей состоятельности, получают больше шансов подняться на самую вершину и удержаться на ней. Конечно, вовлекаясь в процесс испытаний, они повышают риск провала, но никакого другого способа завоевать доверие не существует. К сожалению, члены семьи, пребывающие у власти в семейном бизнесе, часто пытаются оградить своих наследников от бурь и дают им двусмысленные должности, например, «помощник СЕО». Это минимизирует старания молодых лидеров заработать доверие и лишает их возможности продемонстрировать собственный вклад в развитие компании. Мы всегда советуем пребывающим у власти работать с наследниками и помогать им систематически проходить все четыре вида испытаний.
ПРОХОЖДЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ ИСПЫТАНИЙ
Акционеры полагаются на квалификационные испытания для формирования своих ожиданий в отношении нового лидера до своего первого прямого контакта с ним. Поведение лидера предоставляет контекст, в котором директора компании, старшие руководители и члены семьи могут прослеживать его способности в первые дни  работы. Акционеры смогут легче простить первые ошибки на рабочем месте, если он получил хорошее экономическое образование, располагает отличным послужным списком, опытом работы за пределами семейной фирмы и достойным решением сложных задач. В таком случае, они отнесут ошибки лидера к обстоятельствам вне его контроля, а успех припишут ему.
Возьмем, к примеру, вымышленного мной Питера, отец которого — основатель крупной строительных компаний в Великобритании. Когда Питер окончил университет по инженерной специальности в 1990-х годах, его отец позвонил своему главному инженеру и попросил его назвать самый сложный проект компании. Тот рассказал о нефтепроводе, который компания вела через пустыню в Саудовской Аравии. Этот проект показался отцу достаточно сложной первой задачей для сына. Вскоре Питер уже летел на юг, где проработал на должности младшего инженера на протяжении двух лет. После этого, поменяв климат, он на протяжении года работал на строительстве нефтепровода в Канаде. Затем отец заявил, что если Питер хочет занять пост в высшем руководстве компании, ему придется закончить аспирантуру в одном из крупнейших университетов США. Питер поступил в Институт им. Слоуна при Массачусетском технологическом институте и через три года получил степень магистра по инжинирингу и управлению.

Когда Питер вернулся домой, отец поручил ему управлять строительством подземной транспортной системы в одном из крупнейших городов Европы. Питер работал инженером проекта. В его обязанности входил надзор за всеми аспектами работы, в том числе переговоры с правительством, наем местных рабочих, а также выполнение проекта в срок и без превышения бюджета. Когда отец решил выйти в отставку, акционеры уже хорошо знали о способностях Питера. Один из внешних директоров однажды сказал мне: «Даже если бы он был сыном кого-то другого, совет все равно не нашел бы лучшего кандидата на высокий пост». Некоторые недостатки Питера — ему не хватало харизмы и коммуникабельности своего отца — были отброшены в сторону.
Необходимо подчеркнуть важность квалификационных испытаний, так как разные семьи, владеющие компаниями, приписывают формальному образованию разную ценность. Некоторые имеют традицию высоких академических достижений и серьезно настаивают на их повторении. Другие развили культуру самодостаточности, считая ученичество на рабочем месте лучшим путем к успеху. Исходя из своего опыта, могу сказать, что желание отпрысков получить отличное образование всегда было мощным антидотом от беспокойства акционеров в отношении привилегий и патронажа.
Хотя если преемники входят в семейный бизнес сразу после окончания колледжа, они обычно не могут услышать на свой счет те беспристрастные замечания, которые могли бы получать в другом месте. Им трудно понять, когда требуются корректирующие мероприятия, и они обычно подтверждают худшие опасения. Со временем такие преемники могут стать невосприимчивыми к результатам своего поведения и изолироваться от организации, которой управляют. Выбор внешнего пути показывает окружающим, что преемник не боится отвечать за свои действия согласно объективным стандартам. Это также показывает, что молодой наследник имеет разные карьерные возможности и выбирает семейный бизнес по собственному желанию, а не по необходимости.
Признавая важность квалификационных испытаний, некоторые семейные бизнесы создают комитеты карьерного планирования, куда входят СЕО, глава отдела человеческих ресурсов, независимый директор, внешний тренер по карьерному росту, а иногда профессионал из фирмы подбора высшего руководства. Координируя работу с советом директоров, семейным советом и группой руководства, такие комитеты разрабатывают для членов семьи политику входа и выхода из организации. Основные акционеры таким образом могут управлять и поддерживать развитие карьеры каждого члена семьи и защищать как стремления семьи, так и непредвзятость процесса отбора СЕО.
Отличная «сдача» квалификационных испытаний не является необходимым или достаточным условием для успеха. Многие легендарные отпрыски, например, Томас Уотсон-младший из IBM, которому понадобилось целых шесть лет, чтобы закончить старшие классы средней школы, стал великим корпоративным лидером, несмотря на далеко не звездную успеваемость. А многие другие СЕО великолепно закончили учебу и, тем не менее, все равно доводили чудесный семейный бизнес до банкротства. Почему же тогда преемники должны беспокоиться о сдаче квалификационных испытаний, если они не дают гарантий? Потому что в отсутствии надежных доказательств состоятельности лидера возникает больше неопределенности в отношении его соответствия занимаемой должности. Это становится причиной интенсивного анализа окружением и делает первые дни преемника в компании более сложными и даже невыносимыми.
СДАЧА ИСПЫТАНИЙ
ПО ЛИЧНЫМ ТЕСТАМ
Для новых лидеров, стремящихся доказать свое соответствие, всегда соблазнительно обещать больше, чем они могут достигнуть. Преемники должны научиться добиваться четкого баланса между стремлениями и реальностью. Почти во всех случаях, когда преемник потерпел неудачу, он создавал амбициозный план, не особо задумываясь о возможности выполнить свои обязательства.
Умные преемники понимают, что предсказуемость нужна для того, чтобы заслужить доверие своего окружения. Сначала они ищут стратегии роста, дающие немедленные результаты и не связанные с чрезмерным риском. Они мало обещают, но много делают, постепенно заслуживая доверие и уважение основных акционеров. Чем более рискованна стратегия, которую предпринимает преемник, тем более важна поддержка окружения. Неопытные преемники часто делают все возможное, чтобы «продать» преимущества своих инициатив, умалчивая о рисках, с которыми они связаны. Как только результативность падает, они мгновенно теряют доверие окружения. В одной изучаемой мною латиноамериканской компании старший сын стал руководителем предприятия стоимостью в 500 млн. долл. как раз в то время, когда экономика страны разваливалась на части. Вместо того чтобы потуже затянуть ремень, последователь занялся ростом компании, обещая быстрые результаты совету, членам семьи и высшему руководству. Через два катастрофических года его должность заняла младшая сестра.
Соглашаясь на назначение, новый лидер цитировала членам совета и семьи слова Черчилля: «Мне нечего предложить, кроме своей крови, тяжелого труда, слез и пота». Она быстро заморозила зарплаты, включая свое жалованье, и отменила планы брата о строительстве шикарного здания управления. Она установила скромные и достижимые цели и завоевала доверие окружения, постоянно добиваясь результатов, которые обещала. Через шесть лет под ее руководством компания увеличилась почти вдвое, а заработанное тяжелым трудом доверие помогло ей получить поддержку окружения для своих новых проектов.
Одно из первых препятствий, которое новые лидеры создают себе сами — это подбор команды руководства. Преемники, которые не уверены в своей компетентности, избегают руководителей, способности которых превышают их собственные. Они набирают в штат подхалимов и родственников, которые говорят им то, что они хотят слышать. Умные лидеры подбирают закаленных сотрудников, которые бросают вызов их мышлению и восполняют их недостатки. Они подбирают руководство из тех, кто не боится говорить правду, какой бы горькой она ни была. Такая дисциплина особенно важна для наследников семейного бизнеса, так как обычно они реже, чем другие лидеры, слышат неприкрытые факты от своего окружения. Более того, эффективные преемники открыто признают необходимость контрольных механизмов для измерения своей результативности. Например, они стремятся создавать эффективные советы. Они нанимают лучших независимых директоров, устанавливают жесткие критерии выбора директоров из членов семьи, внедряют профессиональные процессы в совете и поощряют прозрачность в отчетности. Они также постоянно информируют акционеров и рассматривают дивиденды как вознаграждение, которое акционеры имеют право ожидать в обмен на сопутствующие риски.
КАК СДАТЬ
КОСВЕННЫЕ ИСПЫТАНИЯ
Эффективная работа в условиях стресса и кризиса может заставить акционеров думать, что такими результатами они обязаны новому лидеру, а не контекстуальным факторам. Именно так акционеры «пишут» рассказы о лидерах. Для того чтобы справиться с неожиданно возникшей ситуацией, необходимо желание рисковать и брать на себя ответственность. Однако вместо демонстрации чувства ответственности и контроля во время кризиса преемники часто прячутся за спиной закаленных управляющих, которые затем пожинают все заслуги. Когда предприятие попадает в беду, преемник должен занять место у руля. Акционерам нужно услышать диагноз лидера и планы по преодолению кризиса. Они оценивают способность наследника обнадежить, не отрицая существования возникающих в организации проблем. Кризис также может показать, способен ли новый лидер объединить других для решения проблемы. История семейных компаний, которые выжили на протяжении многих поколений, рассказывает о героических поступках в решительные моменты, которые укрепили авторитет неиспытанных преемников. Например, о Катарине Грэм на посту руководителя Washington Post после смерти ее мужа в 1963 году или об Артуре Оксе Сульцбергере, по прозвищу Панч, опубликовавшем секретные материалы Пентагона в New York Times в 1971 году.
Я не призываю к безрассудству. Ставки, на которые идет игра в косвенных испытанях, высоки. Если преемник их провалит, возобновить доверие будет практически невозможно. Пока у преемника есть выбор, он должен очень осторожно выбирать свои сражения. Рассмотрим случай, в котором три двоюродных брата стремились занять пост руководителя известной канадской компании-производителя, основанной их дедом. Совет решил создать управление президента и сделать их сопрезидентами, так как все три были высококвалифицированными специалистами и обладали дополняющими друг друга талантами. В частном порядке директоров также беспокоило, что выбор только одного кандидата мог послужить причиной конфликта среди трех веток семьи. 35-летний Дэвид, самый молодой из сопрезидентов, пришел в компанию после окончания MBA в Гарвардской школе бизнеса и до своего назначения в руководство уже работал на разных должностях. Хотя Дэвид нравился директорам и высшему руководству, они думали, что он еще слишком молод. «Дэвид обладает умом и способностями. Просто хотелось бы, чтобы он перестал предлагать теоретические решения», — заявил мне один из представителей руководства.
Вскоре после назначения двоюродных братьев ухудшилось положение в проблемном европейском подразделении. Два других брата отказались от задачи наладить производство, однако Дэвид, чувствуя неоднозначное восприятие своих способностей советом директоров, предложил решить эту проблему. Вместе со своей молодой семьей он переехал во Франкфурт и провел следующие четыре года, перестраивая европейские филиалы. Ему удалось снизить затраты благодаря рационализации процесса производства, сокращению штатов путем переговоров с профсоюзами и реструктуризации долгов. К этому времени совет начал понимать, что затея с консорциумом братьев провалилась. Коммуникация нарушилась, решения принимались медленно, и, несмотря на оздоровление европейского подразделения, доходность компании неуклонно падала. Тогда совет ликвидировал управление и назначил Дэвида СЕО компании. Тому удалось представить достаточно доказательств своих лидерских способностей. Один из братьев даже заявил: «Без сомнения, ему удалось завоевать наше уважение».
Маловероятно, чтобы Дэвид получил одобрение на должность, если бы не рискнул переехать в Европу.
В косвенных испытаниях часто проявляется великодушие лидеров. Наследники могут заслужить их одобрение, вызвавшись ликвидировать кризис. Интересно, что молодые СЕО обычно признают вклад старших управляющих, однако им труднее благодарить семейных акционеров, особенно тех, кто не участвует в управлении. Эти акционеры часто являются крупнейшими инвесторами, и поэтому несут самые крупные риски. Если лидеры имеют поддержку семейных акционеров, они получат и лояльность этой важной группы.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИСПЫТАНИЯ
Лидер не может угодить всем, и в какой-то момент ему приходится разочаровывать, расстраивать или злить определенные группы непосредственного окружения. Многие преемники с наивностью относятся к возможному недовольству. Характер политических процессов — движение власти по мере того, как отдельные лица и группы конкурируют за контроль над организационными ресурсами — часто ускользает из их поля зрения. Многие получили привилегированное воспитание, в результате которого они могут чрезмерно доверять близким родственникам, коллегам и советчикам. Первый акт неповиновения или неверности всегда застает неопытных преемников врасплох. Они хотят, чтобы их все любили, но они запросто могут потерять уважение акционеров, если не смогут справиться с теми, кто пренебрегает их указаниями.
К примеру, через несколько месяцев после того как Джеймс занял должность СЕО одной из компаний Fortune 1000, потребовался дорогостоящий и широко освещенный в прессе отзыв бракованного продукта. Кризис развивался на протяжении долгого времени. В результате недостатка контроля со стороны СЕО и главы подразделения, несмотря на бесконечные предупреждения линейных менеджеров, был выпущен продукт, который поставил под угрозу жизнь потребителей. Под давлением со стороны членов семьи, совета и инвесторов Джеймсу пришлось уволить СЕО — человека, которого он считал своим другом и наставником. Это было трудное решение. Однако после того как СЕО ушел, Джеймс узнал, что тот неоднократно пытался подорвать его авторитет. В частности, когда во время собеседования его спросили о Джеймсе, он ответил: «Он мне нравится, но должен сказать, что если бы он не был членом семьи, он никогда не стал бы СЕО. Я специально встречался с главой комиссии, чтобы сообщить ему, что Джим не подходит для этой должности». Многие директора и члены семьи расценили этот факт, как свидетельство его наивности. Джеймс узнал об этом только после ухода СЕО. «Это должно открыть ему глаза на то, как происходит борьба за власть, с которой сталкивается каждый лидер. Будем надеяться, что Джим после этого научится уличной мудрости», — сказал мне глава совета директоров.
Чтобы не дать подорвать свой авторитет, эффективные преемники развивают видение для предприятия и находят пути его соединения с желаниями и потребностями акционеров. Они становятся воплотителями общей мечты, которая представляет собой синтез стремлений акционеров. Им также удается сделать достаточно много для воплощения мечты, чтобы полноправно назвать ее своей собственной. С учетом противоречивых требований к лидерам, их видение должно быть ясным и привлекательным, и предлагать актуальное направление. Оно также должно быть достаточно широким и способным убедить акционеров в том, что их различные стремления будут реализованы. Лидеры должны научиться управлять системой, тщательно выбирая сражения и используя свой политический капитал для служения интересам акционеров и компании.
Похоже на неразрешимую задачу? В некоторых отношениях это так и есть. Однако многим преемникам удается с честью выдержать эти испытания и привести свои компании к невиданным высотам. Они часто подбирают команду из доверенных советников, которые бросают вызов приоритетам при личных отношениях, однако поддерживают их в общении с акционерами. Такой «кухонный кабинет» помогает лидерам утвердиться, и вскоре окружение перестает подбрасывать им все новые и новые испытания.
Реакция преемников на итеративное тестирование помогает акционерам решить, стоят ли те их поддержки. Признавая собственные слабости, наследники семейного бизнеса демонстрируют зрелость и желание учиться. Те, кто отрицает свое несовершенство, еще больше уменьшают доверие к себе. Более того, многие наследники не могут завоевать уважение акционеров, поскольку компенсируют свою неполноценность надменностью и богатством. Молодым лидерам следует помнить, что, как в сказке о новом платье короля, доверие к ним основано на субъективных восприятиях.
ИСПЫТАНИЯ
В НЕСЕМЕЙНЫХ КОМПАНИЯХ
Организации, которые не контролируются семьями, тратят много времени и денег на выбор и подготовку будущих лидеров. В таких компаниях руководители продвигаются по служебной лестнице только тогда, когда демонстрируют способности, опыт и стремление руководить. Однако заслуги — это чисто субъективное явление.  Протекция и фаворитизм не ограничиваются семейными компаниями, многие СЕО поднимаются по служебной лестнице с помощью личных связей. Других наверх выносят обстоятельства. Например, иногда на руководящие должности попадают люди, которые просто оказываются в нужное время в нужном месте. Организации часто назначают на должность СЕО чужаков, не знакомых акционерам. В несемейных организациях лидеры также подвергаются итеративному тестированию, и их поведение также предопределяет их судьбу.
Однако испытания в семейных и несемейных компаниях отличаются.
Во-первых, акционеры несемейных предприятий уделяют меньше внимания квалификационным испытаниям. Они предполагают, что СЕО не достиг бы таких высот, если бы не соответствующее образование, способности и опыт. Несемейные организации испытывают претендентов путем формального собеседования с советами директоров, а также с помощью оценок профессиональной пригодности и компетентности, определяемой рынком и контролируемой советом директоров. И, напротив, быть членом семьи — это недостаток для преемников семейного бизнеса, так как, в основном, все предполагают, что те достигли своего положения благодаря семейным связям. В этих фирмах акционеры уделяют квалификационным испытаниям большое внимание.
Во-вторых, преемники семейного бизнеса часто чувствуют себя  оскорбленными при первых признаках испытаний со стороны акционеров. В несемейных предприятиях лидеры подвергаются испытаниям множество раз еще до своего назначения, поэтому они наверняка обладают нужными навыками и качествами для эффективного прохождения итеративного тестирования.
И последнее. В семейных предприятиях от лидеров, возможно, труднее избавиться, поскольку они сами владеют долей в бизнесе или представляют владельцев. Чем выше барьер для выхода, тем активнее люди склонны обосновывать неадекватность лидера. В несемейных компаниях высокая вероятность того, что акционеры могут сместить лидера и назначить кого-нибудь другого, усиливает возможное сопротивление преемнику. Если после итеративного тестирования преемником очень недовольны, акционеры объединяют свои усилия, чтобы его уволить. Что же касается семейных компаний, то здесь акционерам приходится либо замолчать, либо уйти.
КАК АКЦИОНЕРЫ РЕАГИРУЮТ НА НЕДОСТОЙНЫХ ЛИДЕРОВ
Процесс итеративного тестирования, в конце концов, обнажает недостатки новых лидеров. Когда изъяны преемника становятся очевидными для акционеров, они принимают одну из следующих мер, которые преемники должны уметь распознавать.
Защищают и обучают нового лидера. Лояльные акционеры, возможно, захотят последовать за новым лидером вне зависимости от последствий. Это особенно сложно для несемейных руководителей, которые должны рискнуть своей репутацией, чтобы защитить попавшего в беду преемника. Проблема в том, что если преемник не улучшит свою работу,  это равносильно тому, чтобы поставить личную лояльность выше интересов предприятия.
Поднимают тревогу, чтобы сообщить о недостатках преемника властям и принять корректирующие меры. Если преемник является членом семьи — это рискованная стратегия. Однако смелые акционеры, директора и старшее руководство, которые признали, что лидеру следует уйти, спасли многие компании.
Отсиживаются в тени и выжидают, пока лидер не оступится сам. Акционеры могут «качаться на волнах», надеясь, что иммунитет организации — через директоров и нетерпимость акционеров к слабому управлению — сам решит проблему. Недостаток в том, что если лидер не уйдет быстро, может пострадать бизнес.
Уходят из компании. Когда кто-то из руководителей фирмы чувствует, что не может заменить слабого лидера, и начинает искать себе другое место. Для семейных акционеров выход из компании часто осложнен, в частности, когда их зарплата находится в трастовых фондах или когда договоренности акционеров ограничивают продажей акций. Даже заявление о намерении продать семья рассматривает как предательство. Тем не менее, семейные баталии часто возникают из-за того, что члены семьи не желают смириться со слабым руководством. 

К содержанию