#10(21), октябрь 2007 года

Управление международными расчетами

Разработка программ поддержки международных расчетов всегда была сложным, и зачастую неблагодарным искусством, но в ваших силах превратить это искусство в точную науку.

Джордж ЙИП и Одри БИНК, Harvard Business Review

Стоит только заикнуться об «управлении международными расчетами» в кругу поставщиков транснациональных корпораций и вы сразу же услышите в ответ тяжелый вздох. Программы УМР, предназначенные для учета деятельности клиента по всему миру в виде одного интегрированного баланса с единым ценообразованием, спецификациями и услугами, разрабатывались в течение всего прошлого десятилетия. Тем не менее, результаты нашего исследования позволяют с уверенностью утверждать, что довольны получившимся продуктом всего около одной трети поставщиков, которые внедрили программы УМР, но даже они считают, что их путь к успеху был нелегким. Компании начали вводить эти программы в конце 1980-х годов. У них ушло около десяти лет на пробы и ошибки, прежде чем их достижения в виде роста рыночной доли компании-клиента и расширение ассортимента продукции перевесили все сопутствующие проблемы — снижение цен и увеличение расходов на обслуживание.
Однако, несмотря на бытующий пессимизм, УМР все же может быть выгодным для компаний. Мы пришли к такому выводу, исследовав 165 крупных поставщиков, а также проанализировав журнальные статьи об опыте некоторых фирм. Вот что показали результаты: в течение нескольких лет после введения эти программы повышают удовлетворенность потребителя на 20% и больше, а также на 15% увеличивают прибыли и оборот. Зрелые программы, то есть работающие, по меньшей мере пять лет, потенциально могут увеличить прибыли в два раза и больше.
Основные проблемы, связанные с УМР, возникают вследствие того, что компании не знают, когда и как предлагать программу своим клиентам. В этой статье предлагается руководство, которое поможет поставщикам избежать подобных ошибок.
ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ РАСЧЕТАМИ
Управление международными расчетами — естественное продолжение управления внутренними расчетами. Изначально ее приверженцами были, в основном, такие технологические гиганты, как Hewlett-Packard, IBM и Xerox, клиенты которых — особенно крупные ТНК в автопромышленности, сфере финансовых услуг и нефтехимической промышленности — требовали совместимости и одного стандарта ИТ-продуктов и услуг во всех подразделениях. Затем УМР начали внедрять поставщики средних размеров, а теперь эти программы используются почти в каждом секторе.
Неудивительно, что ТНК были и продолжают оставаться движущей силой популяризации УМР. Эти компании признают, что когда процесс закупок централизован, а разбросанные по всему миру подразделения не могут готовить свои сделки, цены становятся намного более прозрачными. Кроме того, с помощью консолидации заказов покупатель может требовать увеличения скидок и более эффективно управлять товарными спецификациями и сервисом. Практически всегда это приводит к значительной потери контроля поставщика над ценообразованием — и это не единственный отрицательный момент.
Зачастую национальные подразделения клиента отказываются соблюдать международный контракт, по условиям которого они должны передать все заказы единому поставщику, а вместо этого пытаются продолжать самостоятельно выбирать поставщиков и диктовать свои собственные условия. И, что еще хуже, новая организация и процессы, необходимые для обслуживания международных расчетов, могут легко привести к увеличению расходов, особенно в том случае, когда клиенты настаивают на кастомизации — изготовлении массовой продукции под конкретный заказ потребителя. Мы обнаружили, что издержки УМР на одного клиента добавляют от 100 тыс. долл. до 1 млн. долл. к сумме, которую поставщик ранее расходовал на продажи и поддержку клиентов в каждой стране. Принимая во внимание тот факт, что у поставщика могут быть десятки или даже сотни международных расчетов, общие расходы на УМР могут быть колоссальными.
Конечно же, поставщики надеются, что обещанные позитивные результаты перевесят отрицательные моменты: рыночная доля существующего бизнеса увеличится, и они получат статус стратегического партнера, который станет основой нового, более доходного бизнеса. Проблема в том, что прежде чем проект станет приносить прибыль — если это вообще когда-нибудь произойдет — может пройти много времени. Например, в 1993 году HP имела 26 клиентов по всему миру. За три следующие года она увеличила их количество до 250, а в 1997-м резко сократила до 95, поскольку обнаружила, что расходы стали превышать прибыль. Сегодня из почти 20 тыс. корпоративных клиентов HP 200 имеют статус международного расчета и приносят высокие прибыли, потому что HP тщательно изучила науку выбора и структуризации своих международных проектов.

Если компании знают, как ответить на три фундаментальных вопроса — уместно ли использование УМР, какие клиенты являются подходящими кандидатами и какую форму УМР внедрить, — они тоже смогут достичь Земли Обетованной, и произойдет это достаточно быстро.
Стоит ли вообще рассматривать возможность внедрения проекта?
Вы можете определить, подходит ли вашей компании УМР, на основании четырех критериев. Первое: нужно ли вашим товарам и услугам глобальное координирование и достаточно ли они прибыльны, чтобы его оправдать. Второе: хотят ли УМР ваши международные клиенты. Третье: важны ли ваши международные клиенты для вашего бизнеса. И четвертое: получите ли вы конкурентное преимущество после введения УМР.
ТОВАРЫ И УСЛУГИ
Характер ваших предложений, а не желание клиента получить значительные скидки или подписать международный контракт — это первый фактор, который вы обязаны рассмотреть, если хотите внедрить УМР. Первые кандидаты на эту роль — это комплексные продукты и услуги, например, компьютеры, контроль производственного процесса и международные контракты на поставку горючего, а также специальные товары — химия, пищевые ингредиенты и корпоративный банкинг. Продукты и услуги должны отличаться высокой маржой, быть глобально совместимыми, а также соответствовать комплексным спецификациям во всех странах. Вот некоторые примеры.
Honeywell предоставляет УМР международным клиентам, которые хотят централизовать процесс закупки оборудования для управления производственными процессами на своих фабриках во всем мире, обеспечить общие стандарты качества и минимизировать отклонения процедур эксплуатации и обучения.
Большинство из 20 крупнейших глобальных рекламных сетей внедрили какой-либо вид УМР для своих ключевых клиентов, которые стремятся к централизованному управлению позиционированием своих международных брендов в различных странах.
Подразделение BP Castrol, занимающееся поставками горючего, предлагает УМР ключевым международным клиентам из области транспорта по вполне очевидным причинам: поскольку международные маршруты и их деятельность на этих маршрутах постоянно меняются, глобальная координация очень важна для того, чтобы их самолеты и корабли не остались без горючего.
Голландскому поставщику пищевых добавок DMV International УМР необходимо для обслуживания международных клиентов, которые покупают комплексные продукты, например, молочный протеин с антибактериальными и антивирусными свойствами, которые используются в производстве детского питания. Использование таких ингредиентов требует интенсивного сотрудничества с отделом НИОКР. Программа УМР обеспечивает одинаковый уровень поддержки подразделений клиента в различных странах.
Совсем не случайно все эти компании обладают вполне комфортной маржой прибыли. В связи с тем, что программа УМР с ее штатом располагается в организационной структуре над существующими национальными организациями по продажам, ее использование всегда сопряжено с увеличением расходов. Именно поэтому продукты и услуги в программе УМР должны иметь маржу, достаточную для покрытия дополнительных издержек. Это означает, что ключевые потребители товаров и услуг с низкой маржой должны предложить больший объем, цену или любой другой стимул, чтобы поставщик согласился внедрить для них УМР. Если покупатель приобретает товары и с низкой, и с высокой маржой, поставщику следует включать все эти товары в программу УМР только при условии благоприятной  экономической ситуации.
ЖЕЛАНИЯ КЛИЕНТА
Если ваши предложения подходят для УМР, следующий шаг — проанализировать, нужно ли это вашим клиентам. Ни для кого не секрет, что огромное количество международных заказчиков уже внедрило программы глобальных закупок или поставок, чтобы приобрести подходящие для УМР предложения, особенно те, которые могут дать значительные оптовые скидки. Многие из этих клиентов ожидают, что поставщики выделят одно контактное лицо, скоординированные ресурсы для их обслуживания, глобально единые или сопоставимые цены. Кроме того, клиенты надеются получить единые условия торговли при оптовых скидках, глобально стандартизированные товары и услуги, согласованное качество услуг и их исполнение, а также предоставление услуг во всех странах, где клиент ведет бизнес. Если такие клиенты важны для вас, их требования нужно обязательно учесть.

Мы обнаружили, что поставщики, которые часто отказываются внедрить УМР, делают это из страха, что единственным результатом станет снижение цен. Эти страхи чересчур раздуты и необоснованы. В результате проведенного исследования обнаружилось, что для клиентов, стремящихся получить статус международного расчета, согласованное на глобальном уровне предоставление услуг более важно, чем низкие цены, а многие другие характеристики программы почти так же важны, как более низкие цены. Поэтому те, кто внедрил УМР, могут развивать отношения с клиентами, суть которых не только, и не столько в получении значительных скидок. Совершенно очевидно, что если у какого-либо поставщика есть бизнес-предложения, подходящие для УМР, но он игнорирует вполне законное требование клиента использовать эту программу, вместо него это сделает кто-то другой.
НАСКОЛЬКО ВАЖНЫ МЕЖДУНАРОДНЫЕ КЛИЕНТЫ
Как понять, достаточно ли важны ваши клиенты для оправданного внедрения УМР? Есть несколько приблизительных подсказок. Если один глобальный клиент приносит 5% вашей прибыли; если более 10% ваших доходов приносят международные клиенты, координирующие свои закупки на региональном или глобальном уровнях; если более 25% ваших доходов приносят международные клиенты, вне зависимости от того, каким способом осуществляются их покупки, если крупные международные клиенты — это ваш главный источник прибыли. Во всех этих случаях вам, несомненно, стоит предложить УМР для защиты своего франчайзинга.
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Вполне может оказаться, что ведение бизнеса на глобальном или региональном уровне проще, чем на национальном. Дело в том, что на национальном уровне предложений конкурентов намного больше, чем на местном или мировом. И наоборот, если некоторые из ваших ключевых конкурентов представляют УМР тем же покупателям, которых обслуживаете или ищете вы, вам нужно как следует поднапрячься. Все чаще основным критерием при выборе поставщика международные клиенты считают возможности его программы УМР.
Однако не стоит навязывать УМР всем международным потребителям, которые покупают ваши предложения, подходящие для УМР и важные для вашего бизнеса. Когда речь идет о глобальных расчетах, больше не всегда значит лучше — идеальной цифры нет. У Unilever, например, всего лишь четыре или пять международных клиентов, а у каждой из компаний IBM и Xerox — более ста. Руководитель должен не стремиться к какой-то конкретной цифре, а сосредоточиться на определении тех связей, которые будут способствовать росту доходов при условии использования УМР. Сюда входит потенциал роста, увеличение рыночной доли клиента, повышение маржи, а также возможность узнать больше о бизнесе друг друга. Ниже приводятся шесть критериев для выбора международных клиентов.
1.Размер и потенциальный доход.
Очень важным фактором для принятия решения о том, стоит ли предлагать клиенту УМР, является размер его бизнеса. Самая большая ошибка, которую может допустить компания в этом случае, — выбрать для международных расчетов кандидатов только на основании текущего объема продаж. Некоторые крупные клиенты, возможно, захотят лишь глобальную скидку, а не глобальные отношения, которые могут принести пользу и поставщику, и им самим. Именно по этой причине Marriott International однажды отменила статус международного расчета своему крупнейшему покупателю, который приносил доход в 100 млн. долл.

В целом, при выборе кандидата для международного расчета более важны новые возможности продаж, а не текущие прибыли. Немедленные прибыли принесут национальные подразделения, которые раньше пользовались услугами других поставщиков, а теперь должны пользоваться вашими. Прибыли от более долгосрочных продаж начнут поступать после внедрения программ, совместно разработанных в результате развития глобальных отношений.
2.Географическое распространение.
Если у клиента крупные компании в нескольких странах, потенциально он может быть кандидатом на УМР. Однако если его бизнес сосредоточен только на одном рынке, для такого клиента лучше подойдет какой-либо другой вариант управления национальными расчетами.
3.Возможности интеграции.
Клиенту стоит предлагать статус международного расчета только в том случае, если у него есть структура, процессы и информационные системы, для которых нужна централизованная интеграция или координация, а также глобальные закупки. В отсутствие такой организации, международный контракт себя не оправдает: поставщику все равно придется соблюдать нормы каждой конкретной страны и оговаривать цену, количество товара и другие условия отдельно с каждым подразделением. Несмотря на эти дополнительные усилия, клиент все равно будет ожидать от вас оптовых скидок.
Способность компании к интеграции низкая, если ее стратегии — бизнес-модель, товары, бренды и производственно-сбытовая цепочка — развиты в основном на уровне одной страны и у каждого национального подразделения собственный финансовый отчет. Низкий уровень интеграции фирмы можно также констатировать в том случае, если главы подразделений в стране отвечают за всю деятельность в ней, большинство процессов представляют собой вариации корпоративного подхода, а критическая информация о продажах, прибыли и рыночной доли подразделения собирается только на национальном уровне.
Способности компании к интеграции средние, если ее стратегии охватывают уровень страны, региона и глобальный уровень, некоторые фирмы имеют глобальные отчеты о финансовом состоянии, главы подразделений в стране полностью отвечают за второстепенную деятельность, но делят полномочия с глобальными руководителями в ключевых областях. Средний уровень интеграции также очевиден в тех случаях, когда в фирме функционируют некоторые глобальные процессы, например, стратегическое планирование, некоторая критическая информация собирается на глобальном уровне и когда глобальные команды координируют около половины основных видов деятельности.
Способности компании к интеграции высокие, если ее стратегии развиты преимущественно на глобальном уровне, большинство предприятий имеют глобальные финансовые отчеты, обязанности руководителя в стране ограничены обслуживанием деятельности глобальных функций и клиентов, а большинство процессов распространяется на страны и регионы. О хороших интеграционных способностях фирмы также можно говорить тогда, когда глобальные команды координируют большинство основных видов деятельности, а жизненно важная информация из любой части компании доступна на глобальном уровне в режиме реального времени.
4.Стратегическая важность.
Поставщик не может позволить себе потерять клиента, который покупает 10% всей производимой им продукции или 60% производства основной товарной линии. Кроме того, поставщикам следует уделять больше внимания клиентам, которые могут оказаться важными для стратегических целей. Например, Xerox меньше внимания уделяет клиентам, которые покупают только фотокопировальные машины, чем тем, кто покупает комплексные офисные решения — копиры плюс консультационные услуги или услуги по обслуживанию документации. И, наконец, клиент может рассматриваться как стратегически важный, если его солидность может повлиять на других, и они тоже начнут покупать у поставщика.
5.Стратегическая, культурная и географическая совместимость.
Это срабатывает, если стратегии клиента и поставщика идентичны. Например, похожие стратегии по увеличению объема продаж в Индии вдохновили Royal Dutch Shell и финского производителя судовых двигателей компанию Wartsila заключить совместные маркетинговые  соглашения для продажи нефти и смазочно-горючих материалов Shell и двигателей Wartsila в виде единого пакета. В конце концов, поставщик должен уметь обслуживать международных потребителей в большинстве их ключевых представительств, устанавливая свои подразделения в этих странах или организовывая обслуживание через надежных местных партнеров.
6.Близкие и доверительные взаимоотношения.
Когда поставщик и покупатель действительно ценят и доверяют друг другу, можно говорить о начале развития взаимоотношений. Например, когда французская компания Schneider Electric, мировой лидер по производству и услугам в области электрооборудования, инвестировала в разработку и производство товарной линии для привилегированного глобального клиента, последний вознаградил Schneider, сделав ее своим эксклюзивным поставщиком этой товарной линии. Принимая решение, вводить ли клиента в международные расчеты, поставщик должен рассмотреть, сможет ли тот способствовать возникновению доверительных отношений с поставщиком, если они еще не установлены.

Три таких критерия — размер и потенциальные доходы, география и способности к интеграции — могут быть в некоторой степени измерены. Остальные — более тонкие, их оценка зависит от вашего чутья. Приложение «Оценочный лист для выбора клиентов для глобальных расчетов» поможет поставщикам определить, какие клиенты могут быть серьезными кандидатами для внедрения программы управления международными расчетами.
КАКАЯ ФОРМА
ЛУЧШЕ ВСЕХ
Как только наилучшие клиенты-кандидаты для статуса международного расчета будут определены, поставщикам нужно решить, в какой форме предлагать УМР. Как оказалось, это достаточно сложная задача. Мы обнаружили, что при разработке своих программ они часто неправильно понимают два пункта. Первый — сколько ответственности и власти давать центральной группе УМР и сколько национальным организациям по продажам. Второй — каким должен быть компромисс между адаптацией программ УМР для нужд отдельных клиентов и минимизацией ресурсов, которые потребляет каждая программа.
Поставщикам также необходимо принять решение о роли руководителей международных расчетов, структуре и размерах своих команд поддержки, о том как использовать руководителей высшего уровня в качестве поддержки расчета, а также какой вид информационной системы о международном клиенте установить.
Несмотря на то, что УМР может принимать огромное количество форм, все они представляют собой вариации трех основных подходов, каждый из которых устанавливает различный баланс между глобальной интеграцией и локальной или национальной автономией. Мы называем их координационным УМР, контролирующим УМР и самостоятельным УМР.
КООРДИНАЦИОННОЕ УМР
При этом подходе подразделение УМР слабое, а организации по национальным продажам сохраняют за собой большую часть власти. Руководители международных расчетов добавляются к существующей структуре компании. Их главная задача состоит в координации задач и поддержке деятельности национальных подразделений, обслуживающих клиента, который оговорил глобальные условия. Национальные предприятия продолжают играть основную роль в продажах, но любые заключенные сделки должны отвечать глобальным условиям по скидкам и товарным спецификациям. Несмотря на то, что у руководителей глобальных расчетов мало власти над местными подразделениями и им приходится получать согласие «регионалов» для любой новой деятельности, «глобалисты» должны взять на себя главную роль при переходе на новый товарный ассортимент. Координация УМР лучше всего подходит, когда локальные отношения чрезвычайно важны, а необходимость стандартизации услуг по всем странам относительно небольшая, что объясняет популярность этого подхода среди банков. Это также лучший выбор для поставщиков, которым не хватает интеграционных способностей, необходимых для централизованного управления международными клиентами.

Великолепный пример фирмы, которая правильно использует координационную УМР — Unilever. Большую часть своей долгой истории компания по производству потребительских товаров функционировала как группа в основном автономных национальных подразделений. Несмотря на то, что в течение последнего десятилетия она значительно централизовала управление вспомогательными видами деятельности, такими, как НИОКР, разработка и производство продукта, чтобы уменьшить затраты и набраться опыта, Unilever не видела причин сделать то же для функций, ориентированных на потребителя. Большинство ее международных клиентов, в том числе Wal-Mart, Carrefour и Tesco, все еще позволяют местным подразделениям принимать решения по ценам, введению новых товаров и размерам заказов. Поскольку эти суперклиенты хотят иметь централизованное контактное лицо только для ведения некоторых вопросов, например, глобальных скидок и частных договоренностей, координационного УМР здесь достаточно.
Одним из преимуществ координационного УМР над двумя другими формами является относительная легкость реализации, потому что оно не затрагивает никакие существующие организационные структуры. Второй плюс в том, что оно влечет за собой гораздо меньше расходов, так как требует меньше дополнительного персонала: зачастую один руководитель глобального расчета занимается одним или двумя проектами без поддержки команды. Недостаток этого подхода в том, что он оставляет много места для разногласий — между руководителем международного проекта и национальными подразделениями, а также среди национальных подразделений, что может затруднить переговоры по глобальному контракту и его выполнение.
КОНТРОЛИРУЮЩЕЕ УМР
Это наиболее привычная форма УМР. Здесь ответственность за глобальных клиентов делится между группой УМР и национальными подразделениями, но дает больше прав группе УМР. Она несет конечную ответственность за проект. Руководители глобальных расчетов наделены полномочиями инициировать действия во всем мире, и имеют решающий голос при возникновении споров между руководителями национальных подразделений.
Структура контролирующего УМР — матричная организация. Сотрудники, обслуживающие глобальный расчет на локальном уровне, отчитываются перед своим менеджером в национальной или региональной организации и руководителем глобального расчета. Руководитель глобального расчета отчитывается перед старшим корпоративным руководителем, ответственным за программу УМР в целом, а если клиент — главный игрок в стратегической стране или регионе, то еще и перед региональным руководителем. В начале программы руководители местных УМР обычно имеют постоянные отношения с национальным или региональным руководителем и «прерывистые» — с руководителем глобального расчета. По мере становления программы, власть руководителя глобального расчета над руководителями локальных расчетов обычно увеличивается. Во многих случаях они, в конце концов, становятся его прямыми подчиненными.
Контролирующее УМР обычно включает команду поддержки, которая определяет возможности, составляет планы для глобального расчета, управляет информацией и коммуникацией, а также укрепляет отношения в сети. Обычно в команду поддержки, наряду с представителями ключевых функций, таких как НИОКР и обслуживание, входят некоторые руководители локальных расчетов.
Из-за специализированного штата контролирующее УМР обходится значительно дороже, чем координационное УМР. Среди других недостатков — необходимость внесения изменений в организационную структуру компании и трения, которые могут возникать между группой УМР и национальными подразделениями в результате неизбежной двузначности подчинения в матричных организациях. Тем не менее, контролирующее УМР имеет и целый ряд бесспорных преимуществ, которые перевешивают недостатки. В частности, сюда входит ориентация на одну центральную задачу, достижение лучшего баланса между глобальной интеграцией и локальной автономией, а также привлечение частей компании на множественных уровнях и по всем странам с целью обслуживания клиента.
Контролирующее УМР — прекрасный выбор, если атрибуты товара и клиента указывают на сильную потребность в УМР, однако существуют веские причины «привязать» расчет к национальным подразделениям. Например, клиент может быть недостаточно большим. Чтобы обосновать значительные расходы специализированной команды по глобальным продажам и поддержке, валовая маржа должна быть как минимум 10 млн. долл. Кроме того, поставщик должен быть способен интегрировать свои глобальные продажи, доставку и обслуживание. Существенную помощь оказывают также определенные интеграционные возможности клиента.
В силу всех вышеуказанных факторов для Royal Dutch Shell использование контролирующего УМР обосновано. У компании посредственные возможности интегрированного обслуживания клиентов. Несомненно, одна из причин — долгосрочная практика предоставления геологоразведочным подразделениям значительной свободы для эффективного функционирования в различных, зачастую сложных локальных условиях, с которыми им приходится сталкиваться во всем мире. Другая причина — характер глобальных расчетов, в основном, очень крупных ТНК, которые покупают у Shell горючее. Большинство из них работают в отраслях, где должен присутствовать баланс региональных и общекорпоративных интересов, например, в автомобилестроении, производстве автомобильных деталей, газоснабжении и энергоснабжении общего пользования, пищевой и угледобывающей промышленостях. В итоге эти клиенты склонны централизовать управление функциями, которые могут быть общими в глобальных масштабах, например, НИОКР, и делегировать регионам контроль над вопросами или функциями, которые отличаются в зависимости от локализации — в частности, производство, продажи и обслуживание. Соответственно, УМР Shell нанимает команды для региональных и глобальных расчетов. Первые решают вопросы ценообразования, маржи и объема продаваемых товаров, а вторые отвечают за общую цену предложения, глобальные соглашения по уровню обслуживания, а также условия оптовых скидок.
САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ УМР
В этом случае поставщик создает отдельное подразделение с полной ответственностью за глобальные расчеты. Все сотрудники передовой линии, обслуживающие международный расчет, принадлежат к организации УМР, которая также занимается собственной технической поддержкой и продажами. Однако самостоятельное УМР не имеет полной автономии, поскольку не контролирует вспомогательные функции, например, НИОКР и производство. Зато в нем работают узкие специалисты с опытом и полномочиями привлекать ресурсы компании, необходимые для обслуживания международного расчета.
Преимущество самостоятельных УМР состоит в унифицированном контроле взаимоотношений с клиентами. Между глобальными и локальными подразделениями не возникает никаких трений, легче управлять расчетной информацией, клиенты получают более качественное обслуживание, поскольку сотрудники, закрепленные за ними поставщиком, не занимаются международными счетами.
Этим подходом пользуется мало компаний, ведь создание такой автономной группы равнозначно глобальной реорганизации. Автономия группы уменьшает совместное пользование лучшими практиками других отделов фирмы, к тому же, это решение сопряжено с колоссальными расходами.
Самостоятельное УМР наиболее оправдано в том случае, если все стимулы для его создания сильны, а у клиентов поставщика достаточно большой и прибыльный бизнес, чтобы осилить дополнительные затраты. Поставщик и его клиенты должны также располагать большими возможностями, необходимыми для централизованной координации своих сделок.
Например, IBM принадлежит к тому небольшому числу поставщиков, для которых самостоятельное УМР — приемлемый вариант. Компания имеет около сотни международных клиентов. У них есть глобальные лидеры, наделенные полномочиями определять стратегию и распределение ресурсов во всех областях по всей компании. Эти лидеры координируют основные виды деятельности — НИОКР, разработку товара, производство, маркетинг, продажи и обслуживание. Их информационные системы облегчают составление отчетов о покупках и продажах на глобальной основе. Такие клиенты совместно приносят 10 млрд. долл. прибыли — достаточно, чтобы нести высокие расходы на работу самостоятельного УМР.
АДАПТАЦИЯ
ПРОДУКТА И ЭВОЛЮЦИЯ
Взаимоотношения с отдельными клиентами неодинаковы. Кроме того, различаются потребности и возможности самих клиентов. Исходя из этого, в идеальном случае поставщик должен предлагать им разные формы УМР. Однако задача эта довольно сложная и дорогостоящая. Позволить ее себе могут только некоторые очень крупные компании. Например, IBM использует контролирующее или координационное УМР для тех расчетов, которые не входят в сотню крупнейших. Наиболее оптимальное решение для большинства поставщиков — адаптация какой-то одной формы УМР. Это можно сделать многими способами: глобальное соглашение может охватывать один или несколько пунктов, например, все товары, продаваемые поставщиком в некоторых случаях и всего несколько ключевых — в других. Условия и сроки, оговоренные в соглашении, могут быть более строгими или свободными в зависимости от национального подразделения, обслуживающего конкретного клиента. Уровень обслуживания может меняться для разных клиентов, особенно в отношении количества персонала, назначенного для поддержки конкретного расчета. Степень участия национальных подразделений пос-тавщика может варьироваться на основании желания и потребностей в локальном взаимодействии каждого конкретного клиента.
Наиболее распространенная ошибка в этом отношении — немедленное использование наиболее сложной формы УМР для организаций поставщика или клиента. В некоторых случаях перспективы программы сводятся на нет высокими расходами, политическим сопротивлением или неосуществлением желаемых преимуществ. Ввиду затрат и сопротивления, которые неизбежно возникают при любом сдвиге во власти после организационных изменений, пос-тавщики обычно должны начинать с наименее сложной формы УМР — координационной. Поставщик будет набирать опыт, а его возможности расширяться, а по мере того как глобальные отношения углубятся и станут все более важными, он может принять решение сформировать самостоятельную УМР. Но опять-таки: прежде чем воплотить в жизнь это решение, нужно проверить интеграционные возможности клиента.
В частности, Hewlett-Packard — не принимая во внимание изначальные проблемы компании из-за введения УМР для слишком большого количества клиентов — можно назвать примером удачного подхода к выбору УМР и последующего развития программы. В 1991 году HP запустила пилотную программу в своем крупнейшем подразделении — организации компьютерных систем, для которой нужно было сформировать шесть расчетов с координационной УМР. В течение последующих нескольких лет компания вводила новые элементы в программу и постепенно увеличивала уровень ответственности руководителей международными расчетами. По мере накопления опыта HP и ее клиентами в плане сотрудничества друг с другом на глобальном уровне, программа постепенно превратилась в контролирующее УМР для более крупных расчетов с сильными глобальными интеграционными возможностями, но для других расчетов HP оставила координационное УМР.
В конце 1990-х годов фирма перешла к самостоятельной УМР. Сотня ее крупнейших расчетов была переведена из национальных подразделений в одну программу с централизованным управлением. Самостоятельное подразделение УМР работало хорошо в плане роста доходов, получения прибыли и удовлетворенности клиента. Однако в 2001 году HP переместила эти расчеты назад в контролирующее УМР после принятия решения о радикальной реструктуризации всей компании для улучшения обслуживания тотальных потребностей клиентов на интегрированной основе. Она заменила вертикальные товарные подразделения подразделениями, сосредоточенными на потребительских сегментах, независимых НИОКР и производственной организации. Национальные отделения HP превратились в интегрированные части подразделений, сосредоточенные на клиенте, поэтому потребность в самостоятельном подразделении УМР отпала. Это поднимает важный вопрос: управление глобальными расчетами должно рассматриваться в контексте общей стратегии и структуры компании. При любых изменениях подход к УМР нужно тоже пересматривать.
***
Поставщики, которые «мучаются» с управлением международными расчетами или изо всех сил стараются их избежать, должны осознать, что УМР не является для них чем-то плохим по определению. Наоборот, оно может быть чрезвычайно выгодным и для международных клиентов, и для их поставщиков, если разрабатывается в соответствии с вышеописанными руководствами. Поставщики, которые недовольны существующим УМР, должны пересмотреть его форму и клиентов, для которых программа была введена, чтобы проанализировать возможность внесения корректировок. Поставщики, ощущающие на себе давление клиентов с предложениями внедрить УМР, должны понимать: несмотря на потенциальные угрозы, прибыли могут значительно увеличиться. Сопротивляющийся поставщик может пропустить возможности максимизации своего бизнеса с важными клиентами, или рискует их потерять. Они просто уйдут к конкурентам, разобравшимся в вопросе.
Если условия соответствуют управлению международными расчетами, внедрение такой программы для поставщика — уже не выбор, а необходимость. Как только компания решает, что проект несет выгоду, следующий шаг состоит в выборе конкретных международных клиентов для осуществления программы. Следующий диагностический инструмент позволит вам определить кандидатов, оценивая их от нуля до десяти на основе десяти характеристик с последующим использованием ключа для оценки общего количества баллов по каждому клиенту. 

К содержанию