#10(21), октябрь 2007 года

Битва за средний сегмент китайского рынка

Впервые в истории транснациональные корпорации и китайские фирмы сошлись в поединке на быстро развивающемся рынке товаров средней категории — чрезвычайно важном для глобальной экспансии, ведь именно в этом сегменте рождаются мировые лидеры

Орит ГЭДИШ, Филипп ЛЮНГ, Тилл ВЕСТРИНГ, Harvard Business Review

При попытке продвинуться вглубь китайского рынка мировой лидер в области производства строительного оборудования компания Caterpillar столкнулась с непредвиденными трудностями. Продажи американского производителя тракторов, экскаваторов, автогрейдеров и другой строительной техники начались в Китае еще в 1975 году, за год до смерти Великого Мао. Поскольку китайское правительство серьезно инвестировало в развитие инфраструктуры, компания Caterpillar в буквальном смысле помогала прокладывать путь для экономического роста и модернизации самого быстрорастущего рынка производства строительного оборудования в мире.
Так же, как и многие другие западные игроки, Caterpillar пришла на китайский рынок для выполнения заказа китайского правительства — единственного возможного клиента до начала экономической реформы. Затем, по мере формирования премиумного сегмента, компания начала продавать свое высококачественное оборудование и в частном секторе, но дальше вглубь рынка не стремилась. В начале 2000-го на рынке товаров средней категории были уже представлены фирмы Komatsu, Hitachi, Daewoo, а также другие конкуренты из Японии и Китая. Их инструменты и оборудование были более дешевыми, но, тем не менее, достаточно надежными. Тем временем, некоторые отечественные производители, которые до этого, в основном, присутствовали в дешевых категориях, начали пробиваться наверх, чтобы «сразиться» с уже установившимися на рынке игроками. Они разрабатывали и выпускали свою собственную продукцию, предназначенную для потребителей именно среднего ценового сегмента.
Опыт компании Caterpillar и других транснациональных корпораций показывает, что для фирм, желающих закрепиться в Китае, сейчас формируется новое решающее поле боя — сегмент «достаточно хорошего» качества, представляющий собой категорию довольно надежных товаров по достаточно низким ценам, установленным для привлечения среднего класса китайских потребителей.
Профессор Гарвардского университета Клей Кристенсен, автор книги «Дилеммы новатора», использует термин «достаточно хороший», чтобы подчеркнуть, что компаниям, которые только начинают разработку и выпуск новых товаров и услуг, не обязательно добиваться совершенства, чтобы пробиться на рынок. Это выражение можно легко использовать в отношении игроков среднего ценового сегмента, которым удалось ворваться в более дорогой сектор путем разработки и выпуска товаров достаточно высокого качества, которые постепенно замещают премиумные.
Эти дальновидные компании — как транснациональные корпорации так и внутренние китайские фирмы — не просто захватывают долю кошелька и ума быстроразвивающегося среднего ценового сегмента китайского рынка, что само по себе большое достижение. Они уже сегодня готовятся к будущей мировой конкуренции: набирают масштаб, опыт, а также мощности, необходимые для экспорта своих товаров на другие крупные развивающиеся рынки, например, в Индию и Бразилию, и в конечном итоге — на развитые рынки.

По оценкам Goldman Sachs, до 2030 года Китай захватит 36% мирового ВВП. Учитывая долю Китая в растущем глобальном рынке и роль страны в подготовке компаний к использованию возможностей в других развивающихся регионах, становится понятно, почему компании, стремящиеся к глобальному успеху, хотят для начала победить в Китае.
В этой статье мы покажем, насколько важна роль Китая в качестве ведущего рынка. Мы рассмотрим всплеск активности в среднем ценовом сегменте, расскажем, когда транснациональным корпорациям и китайским компаниям стоит выходить на эту арену и стоит ли это делать вообще. И самое главное: мы опишем способы эффективной конкуренции в среднем ценовом сегменте. Caterpillar и другие иностранные игроки на собственном опыте убедились, как непросто стать лидером в этом секторе китайского рынка.
РАСШИРЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Исторически структура китайских рынков была совсем простой. На самом верху — небольшой премиумный сегмент, обслуживаемый иностранными компаниями, которые получают солидную маржу и быстрый рост. Внизу — крупный дешевый сегмент, обслуживаемый местными фирмами, которые предлагают товары низкого качества по ценам, на 40—90% ниже премиумных. А посредине находится быстро развивающийся средний сегмент.
Средний сегмент в Китае увеличивается по целому ряду причин, не самая последняя из которых — недавние сдвиги в предпочтениях потребителей. Появление таких сдвигов сделали возможным два направления. Во-первых, в связи с ростом доходов некоторые потребители перестают покупать товары низкого качества, а во-вторых, потребители с высоким уровнем доходов переключаются с дорогих иностранных брендов на более дешевые альтернативы приемлемого качества, предлагаемые отечественным производителем.

Соответственно, средний сегмент китайского рынка растет быстрее, чем премиумный и дешевый. В некоторых категориях на средний сегмент приходится уже около половины всех объемов продаж. Восемь из десяти стиральных машин и телевизоров, которые сейчас продаются в Китае, представлены брендами среднего сегмента. В принципе, совсем не удивительно, что руководители транснациональных корпораций выделяют все больше ресурсов и обращают внимание на Китай, в особенности, на его средний ценовой сегмент. «Если GM хочет сохранить за собой статус лидера глобальной индустрии, она должна стать лидером и в Китае», — отметил недавно Марк Бернхард, главный финансовый директор GM China Group, подразделения General Motors в Шанхае.
Стратегия крупнейшего автомобилестроителя в Китае — воплощение этого убеждения. Традиционно GM всегда была недостаточно представлена на рынке небольших машин. Однако приобретение в 2002 году проблемной корейской Daewoo Motor позволило ей стать достойным конкурентом и, в конце концов, занять лидирующую позицию в Китае. Благодаря этой сделке разработка новых моделей обошлась GM в два раза дешевле, чем на Западе. Сегодня автомобили, изготовленные на заводе Daewoo, составляют 50% продаж GM в Китае, который уже стал вторым по величине рынком для компании. Более того, производство именно этих автомобилей дает возможность конкурировать с азиатскими автомобилестроителями и продавать небольшие машины на более 150 рынках во всем мире, от Индии до Соединенных Штатов.
Подобную стратегию применила и косметическая фирма Colgate-Palmolive. В начале 1990-х компания организовала совместное предприятие с одним из крупнейших китайских производителей зубной пасты, а спустя десять лет выкупила его. Вначале она постепенно увеличила масштабы, а затем повысила эффективность производственных процессов для увеличения своей конкурентоспособности в других частях мира. В результате, доходы Colgate от продажи средств гигиены полости рта в Китае в 1998—2005 годах возросли более чем в два раза. Сегодня компания экспортирует китайские товары в 70 стран.
Местные китайские конкуренты — серьезнейшая проблема для ТНК, которые стремятся к капитализации своих коммерческих предприятий в Китае и за его пределами. Например, в автомобильной промышленности такие внутренние производители, как Geely and Chery «съели» львиную долю западных компаний, когда вывели на рынок средние автомобили для местного потребителя. Некоторые из них стали предлагать свои автомобили на автошоу в США и Европе, покупая доступные американские бренды и экспортируя машины на другие развивающиеся рынки. Естественно, при этом они сталкиваются с огромными трудностями относительно норм безопасности и выбросов, а также в построении необходимых каналов сбыта, позволяющих конкурировать в Европе и Северной Америке. Американские компании не должны недооценивать решимость китайских фирм добиться соответствия международным стандартам качества и создать свою глобальную марку.
Европейские и североамериканские компании-производители ми-кроволновых печей и телевизоров знают об этом, как никто другой. В 1990-е годы они недооценили Китай и сосредоточились на дешевых отечественных конкурентах. Теперь им приходится сражаться в глобальном масштабе против тех же китайских компаний. Фирма Haier начала производство холодильного оборудования в 1984 году и вскоре стала одним из наиболее известных китайских брендов. Она воспользовалась добытыми тяжелым трудом преимуществами и производственным опытом, чтобы проникнуть на иностранные рынки, а затем и утвердиться на них. Сегодня это один из крупнейших производителей холодильного оборудования, который контролирует 8,3% мирового рынка. Компания продает свои товары в более 100 странах, в том числе в США, Африке и Пакистане.

Очевидно, что ставки в Китае изменились. Перед тем, как выйти на мировой уровень, местные компании используют процветающие отечественные рынки и совершенствуют свои стратегии дома. Таким образом, ТНК должны защищать свои позиции в Китае не только для получения прибыли от экономического роста в этой стране, но и для того, чтобы не допустить превращения местных конкурентов в глобальную угрозу. Средний ценовой сегмент — это территория, на которой ТНК и китайские фирмы идут плечом к плечу, именно он рождает мировых лидеров.
ВЫХОД НА РЫНОК
Одно дело признать важность китайского рынка средней категории товаров, и совсем другое — превратить это знание в действие. Первый шаг на пути к победе в среднем ценовом сегменте в Китае — определить, когда начинать «драку» или не начинать ее вовсе. А это будет зависеть от привлекательности премиумного сегмента. Продолжится ли его рост? Получают ли компании по-прежнему высокие прибыли или доходы начинают снижаться? Вы лидер или нишевый игрок?
Иностранные компании, желающие войти в средний ценовой сегмент, должны будут рассмотреть все вышеизложенные факторы, тщательно проанализировать китайский рынок, а также внимательно изучить конкурентов, сегментацию покупателей и их потребности. Топ-менеджменту придется определить ключевые факторы для достижения успеха во всем — от брендинга до прайсинга и дистрибуции. Эта информация должна быть учтена при принятии важных решений: стоит ли компании вообще входить в средний ценовой сегмент, возможно, лучше приобрести существующего игрока на этом пространстве или найти достаточно хорошего партнера.
В общем, для тех ТНК, которые функционируют в стабильных премиумных сегментах, конкуренция в среднем секторе не является необходимым или разумным решением. Скорее, эти компании должны сосредоточиться на снижении затрат и внедрении инноваций для удержания премиумных или нишевых позиций и укрепления маржи.
Например, мы изучали одного из крупных производителей автоматизированного оборудования, который принял мудрое решение не уходить со своей позиции в премиумном сегменте. Результаты маркетингового исследования показали, что несмотря на множество предложений низкокачественных товаров, его покупатели по-прежнему желали переплачивать за надежность. Компания продолжала вкладывать средства в НИОКР в надежде на то, что ее товары и в дальнейшем будут отличаться от продукции местных производителей. Для улучшения отношений с покупателем были расширены каналы сбыта и услуг, а затраты уменьшены путем привлечения местных производственных ресурсов.

Однако в таком благоприятном положении находятся очень немногие ТНК. При замедлении роста в премиумном сегменте и уменьшении прибыли им придется выходить в среднеценовой рыночный сегмент. Даже тем компаниям, которые в силу своей конкурентной позиции изначально воздерживаются от среднего ценового сегмента, чтобы защитить себя от возникающих угроз со стороны конкурентов, зачастую стоит пересмотреть свое решение. Китайские компании, в свою очередь, должны будут подняться на ступеньку выше, поскольку рынок низкокачественных товаров становится чрезвычайно конкурентным.
Исходя из нашего опыта и по результатам проведенного нами исследования, компании, которые рассматривают возможность выхода в средний сегмент, зачастую делают это одним из трех способов. Ведущие ТНК в премиумном сегменте атакуют сверху. Цель этих организаций — снизить производственные затраты, ввести упрощенные продукты или услуги, а также расширить систему сбыта, сохранив при этом приемлемое качество. В то же время, китайские конкуренты из нижнего сегмента склонны пробиваться наверх. Их цель — выбить почву из-под ног определившихся игроков путем выдвижения новых предложений улучшенного качества, но намного более дешевых, чем товары премиумного сегмента. И, наконец, ТНК, которые не уменьшают свои производственные затраты достаточно быстро, а также внутренние игроки, которые ищут лучшие навыки, технологии и таланты, просто покупают вход в сегмент.
У каждой из этих линий поведения свои ловушки. Следовательно, компании, которые нацелились на средний сегмент, должны проанализировать причины неудач тех, кто пришел сюда раньше, и понять, как избежать ошибок. А теперь давайте более подробно рассмотрим каждую из трех вышеназванных стратегий.
АТАКА СВЕРХУ
Не важно, что продают ТНК — зубную пасту или электрооборудование, они доминируют в небольшом, но очень прибыльном премиумном сегменте китайского рынка — единственном месте, где иностранные игроки традиционно имели возможность успешно конкурировать. Поэтому для тех, кто уже процветает на этом пространстве, смещение в сторону среднего сегмента сопряжено с определенным риском. Главным острым вопросом остается каннибализация. В конце концов, продажи в других сегментах, кроме премиумного, могут отрицательно сказаться на продажах передовых продуктов. Эти компании также провоцируют формирование «серых» рынков. Если, например, предприятие в Китае продает футболку за 10 долл., а в США — за 20, с высокой степенью вероятности можно предположить, что найдется предприимчивый агент по продаже, который будет покупать эту футболку в Китае и перепродавать ее в США.

Следовательно, руководители многонациональных корпораций должны тщательно анализировать китайский рынок, чтобы понять разницу между премиумным и средним сегментами. Например, существуют географические различия, на которых компания может получить прибыль. Рассмотрим стратегию GE Healthcare, цель которой — расширить продажи диагностического оборудования. Компания разработала серию упрощенной техники, предназначенной для китайских отдаленных и бедных городов второго и третьего уровней, например, Хефей и Ланжоу, куда другие ТНК доходят редко. На этой «средней» территории существовало необходимое условие — быстрый рост рынка, где покупательские критерии не менялись долгое время. Структура затрат GE позволила ей конкурировать с другими игроками среднего ценового сегмента в этой отрасли. Риск каннибализации премиумной серии оборудования был совсем небольшой — больницы в крупных городах не стремились покупать упрощенный вариант МР-томографов.
Для любого рынка характерна определенная динамика, но ни в какой другой стране сдвиги не бывают такими стремительными или значительными, как в Китае. Поэтому руководителям ТНК необходимо проанализировать, насколько премиумный и средний сегменты смогут со временем сблизиться. Чтобы выявить надвигающиеся угрозы и появляющиеся возможности, руководители могут использовать традиционные методы прогнозирования — планирование вариантов развития, военные игры, консультации с продвинутыми потребителями. Долгосрочные обязательства GE Healthcare в отношении развития системы здравоохранения в Китае идеально совпали с публично выраженным желанием китайских лидеров улучшить услуги в сфере здравоохранения в более бедных областях страны. Руководство GE Healthcare осознало, что реализация целей правительства, в конце концов, в какой-то момент приведет к взаимопроникновению премиумного, среднего и низкого сегментов рынка, а также к выгодным возможностям в «среднем» сегменте.
Взвесив риски каннибализации и динамики рынков для премиумного позиционирования компании, руководители ТНК должны рассмотреть потенциальные возможности среднего сегмента. Смогут ли они воспользоваться преимуществами более низких расходов на закупку, увеличения производственного масштаба и сбытовой синергии. Затем им следует определить, какие мощности придется обновить, насколько продвинута их организация в плане разработки товаров, услуг, брендов и техник продаж, которые смогут быть привлекательными для среднего рынка, не подрывая при этом позицию компании в премиумном пространстве. Возможно, для этого понадобится сформировать рабочие группы, которые будут заниматься исключительно изучением возможностей и ресурсов, необходимых для среднего сегмента, — так, как это сделала GE Healthcare. Возможно, понадобится нанять талантливых руководителей из местного населения — тех, у кого есть опыт конкуренции на «среднем» пространстве, или выкупить местную компанию, чтобы получить новые технологии и опыт.
Те транснациональные корпорации, которые все-таки решают выйти в средний сегмент, склонны брать на вооружение стратегию «активной обороны»: они агрессивно требуют место в среднем сегменте и всеми силами стараются выбить оттуда появляющихся местных игроков и установившихся глобальных конкурентов, чтобы получить  преимущества от масштаба. Поскольку, например, GE Healthcare вышла на среднее пространство раньше всех остальных, ей удалось защитить свою позицию после появления в этом сегменте местных компаний, в том числе Mindray, Wandong и Anke. Компания по-прежнему старается разрабатывать портфель оптимальных товаров и рассматривает такие вопросы, как более эффективное обслуживание оборудования. В итоге в 2004 году GE захватила 52% рынка стоимостью 238 млн. долл. и заработала на продажах около 120 млн. долл. Получив опыт и усовершенствовав свои техники в среднем сегменте, GE повторяет ту же стратегию на других рынках в нескольких развивающихся странах, в том числе в Индии.
Несомненно, ТНК не могут не понимать, как сложно «спрыгнуть» в этот сегмент сверху. Кроме риска каннибализации и всех сопутствующих сложностей, компании должны уметь быстро адаптироваться в условиях изменения предпочтений потребителей и активности конкурентов. Также, возможно, им понадобится проанализировать структуру издержек конкурентов, чтобы понять, как они ухитряются делать деньги, при этом сохраняя цены на достаточно низком уровне. Ведь чтобы ТНК могли что-либо противопоставить более низким производственным расходам местных производителей, им будет недостаточно просто перейти на местный сорсинг.
ПРОБИВАЯСЬ
СНИЗУ НАВЕРХ
Многие годы ТНК недооценивали способности и желание местных игроков дешевого сегмента продвигаться вверх и составлять им конкуренцию — просчет, который сейчас, вероятно, сослужит им плохую службу. Развитие местных компаний усилило конкуренцию в Китае и облегчило продвижение внутреннего производителя наверх и за пределы своего рынка.
Начнем с рассмотрения консолидации. Долгое время в одной индустрии мирно сосуществовали сотни компаний, которые обслуживали преимущественно потребителей дешевого сегмента и обычно сосредотачивались на потребностях регионов. Многие из них совсем не получали прибыли — возьмем хотя бы Red Star Appliances или Wuhan Xi Dao Industrial Stock. Однако проведенные в Китае рыночные реформы привели к тому, что самые слабые фирмы свернули свою деятельность, а в отраслях произошла общая консолидация. Red Star, Wuhan Xi Dao и 16 других убыточных концернов объединялись и распадались в течение 1990-х годов, и, в конце концов, превратились в производителя бытового оборудования Haier. В каждой отрасли, зачастую при поддержке правительства, появилось несколько компетентных конкурентов, подобных Haier. Быстрорастущая китайская экономика позволила выжившим фирмам достичь масштаба и развить рыночные мощности, НИОКР и брендинг. И вот внутренние чемпионы стали прямой угрозой для глобальных компаний в различных отраслях.

Обратите внимание на быстрое увеличение потребительской базы среднего ценового сегмента. Китайские потребители — граждане, компании, госучреждения — проявляют все меньше желания вдвое переплачивать за международные товары. Максимальная надбавка, которую они готовы заплатить за товары ведущих мировых брендов, составляет 20—30%. Итальянский гигант по производству молочной продукции Parmalat понял это на собственном опыте, когда выпустил в продажу йогурт стоимостью 24 цента за стакан. Потребители просто проигнорировали его и продолжали покупать продукт отечественных производителей, который стоил в два раза дешевле. Оказалось, что бренд, инновация и качество — фирменная марка в Китае — перестали быть решающими дифференцирующими факторами в сознании потребителя. Такая чувствительность к цене открывает новые возможности для целеустремленных китайских компаний, которые традиционно работали в низком сегменте. Эти фирмы создают и выпускают достаточно хорошие товары, которые побеждают скептицизм потребителя в отношении качества за намного более низкую цену, а это приносит большую маржу доходов, чем продажа товаров низкого ценового сегмента. Зачастую жестокая конкурентная динамика этого сегмента также служит огромным стимулом к продвижению наверх для хорошо управляемых внутренних компаний. Справедливости ради следует отметить, что до начала резкого взрыва потребительского спроса в Китае этим фирмам двигаться было просто некуда. Теперь же ситуация изменилась.
Путешествие в средний сегмент, а затем и на глобальный рынок обычно занимает десятилетия. Тем не менее, все больше и больше китайских компаний отправляются в путь. Например, Lenovo, основанная в 1984 году, вышла в средний сегмент, создав совместное предприятие. Она добилась процветания на рынке товаров средней категории, а затем основала международный бренд, выкупив в 2005 году подразделение IBM PC за 1,75 млрд. долл. Сейчас эта компания — третья в мире по производству ПК. Точно так же Huawei Technologies начала свой рост в 1988-м и сегодня клиентами китайского производителя мобильных и стационарных телекоммуникационных сетей являются 30 из 50 фирм в рейтинге Standard&Poor’s ведущих мировых профильных компаний.
Точно так же, как приходящие сверху иностранные игроки сталкиваются лицом к лицу со своими недостатками — высокими расходами, ограниченными каналами сбыта и риском каннибализации своих собственных продуктов, местные компании, продвигающиеся наверх, начинают осознавать свои собственные ограничения. Острее всего не хватает опытных руководителей, особенно в международных фирмах. Все больше и больше китайских студентов учатся и получают степень MBA за границей. Постепенно они перестают отождествлять себя с многочисленной группой современных китайских руководителей, занятых в местных компаниях-производителях, среди которых преобладает командно-контрольный стиль руководства. Однако улучшить ситуацию по-прежнему трудно, так как стремительный экономический рост Китая опережает возможности страны обучать и воспитывать руководителей XXI века.
Еще одно препятствие для китайских компаний — это их неспособность конкурировать с глобальными игроками путем инновации или создания сильного бренда ввиду ограниченного размера и отсутствия инструментов менеджмента и опыта. Вопрос, сколько нужно потратить на рекламу, может озадачить местных менеджеров, рассматривающих потенциальное расширение. Поскольку они очень долго конкурировали исключительно в плане цены, у них мало опыта в понимании и рассмотрении конкретных потребностей сегмента, привязки этих потребностей к НИОКР и построению бренда, а также созданию необходимой инфраструктуры в продажах и цепи сбыта.
Давайте рассмотрим первые успехи китайского производителя мобильных телефонов Ningbo Bird. Компания входила в группу малых местных фирм, которые в 2000—2002 годах отвоевали 20—30% рынка телекоммуникаций у Nokia и Motorola. Доминирование Ningbo Bird обуславливалось, прежде всего, конкурентоспособной ценой, но ее успех был краткосрочным, а планы глобальной экспансии разрушены. У компании просто не оказалось необходимого опыта и ресурсов в сфере потребительской сегментации, НИОКР, инновации и сбыта, которыми обладали иностранные корпорации.
В отличие от Ningbo Bird, компания Huawei смогла успешно лавировать среди подобных препятствий. Начинавшая как дистрибютор сетевого оборудования, Huawei построила и приобрела технические и управленческие мощности, которые были необходимы для выхода из дешевого сегмента рынка. С момента основания Huawei вкладывала 10% от объема продаж в НИОКР. Она разработала собственные товары для проникновения на новые сегменты в Китае и создала технические альянсы для дальнейшего расширения своего ассортимента. При поддержке правительства Huawei ускорила консолидацию на отечественном рынке и в процессе достигла огромных масштабов. Теперь компания контролирует 14% местного рынка телекоммуникационных сетей. Надежно закрепившись на среднем пространстве дома, Huawei создала бренды, которые отвечают требованиям глобальных потребителей. Она также создала 12 центров НИОКР по всему миру, стала пионером в технологиях нового поколения и партнером такого глобального бренда, как 3Com.
На постепенное расширение поля деятельности у Huawei ушло 14 лет. Сначала компания уделяла основное внимание собственному становлению в развивающихся регионах Китая, где у ТНК было меньше стимула для конкуренции, а затем проникла в Россию и Бразилию. В конечном итоге, фирма атаковала развитые страны. Компания разрослась на международном уровне благодаря агрессивным продажам и маркетингу, малозатратным НИОКР, размещенным в Китае и аутсорсингу некоторых производственных процессов. Чуть больше десяти лет тому назад Huawei была на отечественном рынке региональной компанией, которую мало кто из ТНК принимал всерьез. В 2005 году ее доход достиг 8,2 млрд. долл. и теперь, в соответствии с рейтингом компаний, выпускающих сетевое оборудование, она занимает второе место после Cisco. Этого никогда бы не произошло, если бы в качестве трамплина не был использован средний сегмент Китая.
КУПИТЬ ВХОД В СЕКТОР
ТНК, которые не могут быстро снизить издержки, чтобы конкурировать с местными игроками, а также китайские фирмы, которым не хватает производственного масштаба, чтобы соперничать с иностранными компаниями, все еще могут пробиться на рынок средней категории товаров — путем слияний и приобретений.
Вступление Китая во Всемирную торговую организацию в 2001 году вызвало взрыв аквизиторской активности. Однако в последнее время иностранные аквизиторы столкнулись с усложненным процессом согласований. Несмотря на то, что публичное обязательство Китая открывать рынки остается в силе, завершение некоторых солидных сделок застопорилось на провинциальном или министерском уровне из-за роста общественной обеспокоенности по поводу продажи активов иностранным фирмам. Например, попытавшись выкупить Xugong Group Construction Machinery, крупнейшего китайского производителя и продавца строительного оборудования, американская частная группа Carlyle Group встретила неожиданное сопротивление со стороны правительства. В конце концов, она была вынуждена уменьшить свое первоначальное предложение до 45%. Отказав последующим предложениям Carlyle, официальные лица в Пекине настояли на том, чтобы национальная промышленность строительного оборудования осталась в «местных руках».
Как усвоила на собственном опыте Carlyle Group, для успешного проведения подобных сделок в Китае необходимо заручиться регуляторной и политической поддержкой. Иностранные компании, стремящиеся получить необходимое согласование, должны подготовить убедительные обоснования необходимости приобретения — с описанием всех выгод и преимуществ для местных фирм и властей. Как в случае с Carlyle, чтобы получить правительственную поддержку, им нужно быть готовыми корректировать структуру, сроки и условия контракта. Возможно, им также понадобится выделить время и ресурсы, чтобы «обхаживать» важных для сделки людей.
Как это всегда бывает при слияниях и поглощениях, все сводится к соответствиям: должна присутствовать синергия издержек и сбыта между ТНК и ее целью, а также как можно меньшая вероятность того, что товары местной фирмы каннибализируют премиумные бренды транснациональной компании. Успешные аквизиторы в Китае — и ТНК, и китайские предприятия — используют четкую стратегическую аргументацию выбора правильной цели. Они вкладывают очень много денег в проверку юридической чистоты сделки, а также применяют систематический подход к интеграции после ее заключения.
Именно такой план был в основе приобретения компанией Gillette в 2003 году компании Nanfu, в то время ведущего производителя батареек в Китае. Отделение Duracell фирмы Gillette в 1990-х годах теряло свою рыночную долю в Китае из-за конкурентов, которые предлагали более низкие цены. В начале 2002-го доля Duracell на китайском рынке батареек составляла 6,5%, а Nanfu контролировала более 50%. После тщательного анализа руководство Gillette признало низкую рентабельность отделения Duracell из-за более высоких, чем у конкурентов, издержек, и пришло к выводу, что дальнейшее проникновение бренда на рынок будет чрезвычайно сложным. В итоге Gillette решила купить себе путь в средний сегмент, и приобрела контрольный пакет акций Nanfu. Однако Gillette действовала чрезвычайно осторожно, чтобы защитить оба бренда в соответствующих сегментах. Она продолжает продавать в Китае премиумные батарейки Duracell, при этом Nanfu сохранил статус ведущего национального бренда для массового рынка.
Двойной брендинг, синергия издержек, расширение ассортимента, эффект масштаба и сбыт в 3 млн. розничных точках в Китае с лихвой окупили затраты Gillette и позволили достичь значительного роста маржи операционной прибыли в этой стране.
Покупка входа на средний сегмент рынка посредством аквизиций также помогла и гигантам производства потребительских товаров Danone, L’Oreal и Anheuser-Busch, которые видели огромный потенциал в Китае, но не могли снизить свои издержки до такой степени, чтобы стать конкурентоспособными. Например, в 2004 году Anheuser-Busch обошла своего конкурента SABMiller с предложением приобрести Harbin, четвертого крупнейшего пивзавода в Китае. Благодаря этой сделке Anheuser-Busch удалось достичь широких масс и в то же время предотвратить выход Harbin в более высокий сегмент. В следующем году компания увеличила долю в Tsingtao Brewery с 9,9% до 27%. Оба шага позволили глобальной пивной компании быстро увеличить свою долю среди китайских потребителей пива среднего сегмента.
Китайские компании также осваиваются в сфере стратегий аквизиции, пытаясь установить свое присутствие на рынке средних товаров путем покупки брендов и других ресурсов у целевых компаний в Европе и Северной Америке. Пока результаты у них неоднозначные. С одной стороны, приобретение компанией Lenovo отделения IBM PC превратило китайского производителя компьютеров в третью в мире фирму по выпуску ПК. С другой стороны, опыт приобретения TCL, главного производителя потребительской электроники в Китае, был менее успешным.
TCL смогла значительно укрепить свою позицию на китайском рынке путем производства и продажи базовых моделей ЭЛТ-телевизоров по удивительно низким ценам. Она также подписала контракт на поставку своей продукции на рынки США и Европы. Однако TCL осознала: чтобы подняться из нижнего сегмента китайского рынка, ей понадобится сильный бренд, а вход в такую зрелую индустрию, как производство телевизоров, будет сопряжен с колоссальными затратами. Понимая это, TCL приобрела французскую фирму Thomson, которая владела известными товарными знаками, в том числе RCA. К сожалению, на балансе у Thomson были также и высокозатратные и непродуктивные производственные мощности во Франции. После приобретения Thomson у TCL начались трудности, поскольку на рынке произошли изменения — все более популярными и дешевыми становились плазменные телевизоры и технологии LCD. В 2006 году компания понесла 351 млн. долл. убытков.
Многие китайские фирмы убеждены, что для игры на глобальной арене нужно просто приобрести установившийся западный бренд и систему сбыта — независимо от того, имеют ли они необходимый опыт и инструменты руководства, чтобы удачно провести такие приобретения. Однако, как показывает история TCL, такой план вряд ли осуществим при шаблонном подходе.
***
В 1960—1970-е годы для многих организаций был актуальным девиз: «Завоюй долю рынка США, и ты завоюешь мир». Сегодня объектом стремления ТНК стал Китай, в частности, его средний сегмент. Огромный рыночный потенциал страны, мощный рост экономики, низкозатратные ресурсы и производство стали конкурентным преимуществом многих компаний.
Местные китайские фирмы знают, что их будущее зависит от способности выйти в средний рыночный сегмент и атаковать глобальных лидеров, предлагая дешевые товары приемлемого качества, которые они, в итоге, смогут предложить всему миру. ТНК начинают осознавать, что уступка среднего пространства на рынке местным китайским предприятиям способна породить конкурентов, которые, в результате, могут превратиться в угрозу на глобальном уровне. Ирония судьбы в том, что китайские компании, которые уже вышли на глобальный уровень, тоже вынуждены защищаться. Журнал Forbes Asia отмечает, что пока компания Haier атаковала международные рынки и пыталась захватить долю рынка за границей, и местные компании, и ТНК потихоньку, кусочек за кусочком, отщипывали ее собственную долю в среднем ценовом сегменте китайского рынка — с 29% в 2004 году она снизилась до 25% в 2006-м.
Ставки в этой игре высоки. И тем больше оснований у фирм, которые споткнулись в Китае в прошлом, удвоить свои усилия. Высокая стоимость продукта Danone осложнила первые продажи молочных продуктов в среднем сегменте, но теперь это препятствие устранено. Компания выкупила местный молокозавод, добилась снижения затрат и теперь с новыми силами вышла на поле боя.
Точно так же Caterpillar не перестает уделять внимание Китаю и важности среднего пространства. Компания планирует утроить объемы продаж к 2010 году, открыть больше производственных предприятий и дилерских офисов, а также основать новые совместные предприятия с местными компаниями. «Успех в производстве и продажах в Китае чрезвычайно важен для долгосрочного роста и прибыльности», — сказал Рич Лэвин, вице-президент подразделения Caterpillar Asia Pacific Operations Division в ноябре 2006 года. Вскоре после этого компания переместила управление подразделений из Токио в Пекин.

ОТДЕЛЬНЫЕ БЛОКИ
Стоит ли стремиться на средний рынок?
Транснациональные компании, которые обдумывают возможность выхода на средний сегмент китайского рынка, вначале должны рассмотреть привлекательность премиумного сегмента и своей текущей рыночной позиции, а затем, если позволяют условия, агрессивно атаковать сверху. Китайские фирмы должны пробиваться снизу. И у тех, и у других хорошие шансы завоевать средний сегмент.
Завоевание среднего рыночного сегмента: одна окружная больница за другой
В момент, когда китайское правительство установило цель в течение следующего десятилетия улучшить систему здравоохранения в менее развитых регионах, у компании GE Healthcare уже был положительный опыт продаж высококачественного оборудования в Китае. Для поддержки начинаний правительства, а также чтобы пробиться на премиумный сегмент рынка, GE разработала бизнес-план производства и продажи медицинского оборудования в среднем ценовом сегменте китайского рынка. Визиты CEO Джеффа Иммельта и общение с китайскими лидерами стало для компании стимулом к продвижению в этом направлении.
Проведенное GE исследование показало значительный спрос на оборудование со стороны тысяч средних и самых бедных китайских больниц в менее зажиточных провинциях, где ТНК свои услуги не предоставляли. GE знала, что может разрабатывать новые товары и бизнес-модели для обслуживания этого сегмента. Компания также понимала, что использование передовых методов удаления производственных отходов позволит сделать затраты конкурентными.
Была назначена команда, в обязанности которой входило наблюдение за операциями в целевых больницах, встречи с администраторами и врачами. Специалисты должны были определить, в каком оборудовании нуждались эти клиники и по какой цене они могут его приобрести. Получив эту информацию, аналитическая группа рассмотрела возможность удаления некоторых дорогостоящих компонентов и добавления тех, которые принесли бы больше пользы потенциальным покупателям. Например, врачи в дорогих больницах в Китае предпочитали сами программировать оборудование, в то время как их коллеги в средних и бедных клиниках, которые считали себя менее грамотными в компьютерных технологиях, предпочитали запрограммированные устройства.
Разрабатывая правильные продукты в правильном ценовом диапазоне для среднего рынка, команда работала с сотрудниками НИОКР и производственными группами GE. Поскольку существующие продажи, сбыт и сервисные системы GE не были привязаны к целевым покупателям, компании пришлось изменить конфигурацию своих сбытовых сетей и набрать новых сотрудников. Работа над этой инициативой еще продолжается, но GE Healthcare уже сделала первый шаг на пути своего становления в среднем сегменте.

К содержанию