#11(22), ноябрь 2007 года

Директор по стратегическим вопросам

«То, что ты делаешь, не соответствует стратегическому направлению компании, и мы должны это исправить». У кого-то из вашей компании есть право заходить в любой офис, говорить подобные слова, и вдохновлять на некие изменения. Наверное, это СЕО – кто же еще

Тимоти С. БРИН, Пол Ф. НЬЮНС и Вальтер И. ШИЛЛ, Harvard Business Review

Однако существует другой тип руководителей, занимающихся контролем стратегического курса в вашей компании. Например, Брайан Шрайбер, который был старшим вице-президентом отдела стратегического планирования под руководством двух генеральных директоров. Во времена руководства Мориса «Хэнка» Гринберга, Шрайбер занимался реализацией инвестиционных решений и вопросами приобретения компаний, выбранных руководством. Когда руководителем компании стал Мартин Салливан, обязанности Шрайбера расширились и стали включать разработку стратегического планирования, внедрение новых рабочих отношений и повышение слаженности коллектива, а также увеличение прозрачности и подотчетность специалистов, занимающихся вопросами стратегии. Как говорит Шрайбер, для успешного создания и реализации стратегии необходимы не только надежные процедуры, но и возможность быстрого принятия решений. Он также относит себя к ключевым персонам, определяющим соответствие стратегических инициатив целям компании на всех уровнях.
И хотя опыт Шрайбера впечатляет, он не уникален. Результаты наших исследований и многолетний опыт работы с руководителями крупных компаний подтверждают, что СЕО передают формальные бразды правления по стратегическому управлению людям, должности которых называются по-разному, как правило, это «директор по стратегическим вопросам» (ДСВ). В последние годы такие директора назначаются все чаще, говорят специалисты по найму руководящего состава. Многие ДСВ уже работают в крупных транснациональных компаниях по всему миру.
Руководители компаний включают ДСВ в руководящий состав по нескольким причинам. Во-первых, ввиду изменения правил ведения бизнеса. Запутанность организационных структур, быстрый процесс глобализации, новые нормы, борьба за инновационные технологии – все это сильно затрудняет способность СЕО быть компетентным во всех сферах, даже такой важной, как реализация стратегических разработок. Во-вторых, необходимо принять во внимание саму суть стратегии. Ее развитие – это продолжительный, а не цикличный процесс. Тем не менее, успешное воплощение стратегии зависит от быстрого и эффективного процесса принятия решений. Более того, как отметил профессор Гарвардской школы бизнеса Джозеф Л. Бауэр, политика «железного кулака» в отношении реализации стратегии зачастую оставляет за бортом высшее руководство, так как линейные менеджеры стараются определить стратегию своими силами.

В таких условиях СЕО просто необходим кто-то из руководителей, кто мог бы разделить с ним бремя восстановления контроля над процессом, который периодически грозит стать неуправляемым. В этом качестве, очевидно, можно использовать COO (Chief Operations Officer) или CFO (Chief Financial Officer), однако при передаче контроля над реализацией стратегических вопросов любому из них существуют определенные риски. Тридцать лет назад один из директоров предложил создать должность руководителя по стратегическим вопросам, объяснив, почему данные вопросы не должны входить в обязанности СОО. Он утверждал, что фундаментальный конфликт между легкостью и правильностью действий часто уводит СОО в сторону от более жестких решений. Легко увидеть подобный конфликт интересов и в обязанностях финансового директора.
Чтобы помочь нынешним и будущим ДСВ, а также CEO, которые рассматривают возможность найма или назначения стратегического директора, мы начали изучение этой категории управленческого состава как класса. Кто они, каковы их обязанности, что приносит им успех? Проведение нашего исследования было затруднено существованием большого количества названий должностей, которые соответствуют роли директора по стратегическим вопросам, их более 90. Мы не хотели увязнуть в многообразии, поэтому взяли в качестве примера крупнейшие международные компании и их менеджеров, которые называют себя управляющими по стратегическим вопросам. В нашу базу вошли более 200 управленцев высшего звена. Мы также детально изучили набирающую популярность должность «директора по стратегическим вопросам», проанализировав пресс-релизы и освещенные в СМИ назначения свыше 100 директоров по СВ. Наше исследование было дополнено глубинными интервью с ДСВ из различных отраслей с различным карьерным прошлым.
Первое наблюдение показало, что они часто отличаются друг от друга так же, как и названия их должностей. Их должность не является результатом предсказуемого образования и легко прослеживаемых карьерных путей или амбиций, а их квалификация, опыт, практика и предпочтения охватывают все возможные сферы. Правда, более детальное изучение выявило большие сходства – характерные признаки, которые помогают определить последовательную, а зачастую и непривычную роль, которую они играют. В целом, это люди, обладающие авторитетом и широким диапазоном навыков, которые позволяют осуществлять намеченный стратегический курс.
НЕ НАЗЫВАЙТЕ ИХ СТРАТЕГАМИ
Роль ДСВ легко недооценить, поскольку само название должности вводит в заблуждение. Например, эти руководители – не стратеги чистой воды, занимающиеся созданием долгосрочных планов в относительной изоляции. Их также нельзя назвать специалистами, которые дышат только разреженным воздухом стратегии на протяжении долгих лет размышления, а не деятельности. Скорее всего, это закаленные управленцы, обладающие четкой стратегической ориентацией, которые, как правило, ранее возглавляли крупные инициативы или компании, а также выполняли большое количество разных функциональных обязанностей.
Большинство ДСВ, с которыми мы разговаривали, имели значительный опыт в формулировке стратегий, полученный благодаря управлению консалтинговыми фирмами или работе, связанной со стратегическими вопросами, хотя это редко являлось основным направлением их карьерного роста. Мы нашли только одного человека, который перешел непосредственно из консалтинговой фирмы. Большинство из них пришли в свои компании в качестве менеджеров по планированию, функциональных или линейных руководителей, и были назначены на высшие посты по стратегическим вопросам только после долгих лет работы в этих организациях. «Я не делал карьеру как стратег. Годы работы в консалтинговой сфере научили меня правильно разрабатывать и проводить критический обзор стратегий, но, в основном, на должности директора по стратегическим вопросам я руководствуюсь своим предыдущим опытом управления компанией», – говорит Боб Блэк, старший вице-президент и ДСВ в компании Kimberly-Clark.
Отношение и подход Блэка к своей работе помогли нам понять другой результат нашего исследования: большинство руководителей по СВ высшего звена – это скорее игроки-звезды, чем профессиональные тренера. Конечно, они обучают других, но большинство из них изначально считают себя исполнителями. Важно, что они понимают, куда нацелить компанию уже сегодня, а не только планируют будущее.

Рассмотрим карьерное прошлое нескольких таких менеджеров. Перед тем как стать ДСВ крупнейшей американской компании по производству консервированных супов Campbell Soup Company, Карл Джонсон был исполнительным вице-президентом Kraft Foods, где возглавлял отдел новых товаров. За три года преобразований он помог восстановить уровень продаж, поднять зарплаты и значительно увеличить производственную прибыль. Марджери Дорр, ДСВ американской страховой компании WellPoint Inc., ранее занимала должность президента северного филиала компании. Она добилась увеличения количества застрахованных с 800 тыс. до 2,6 млн. человек. До назначения на должность ДСВ американской компании компьютерных технологий AMD в 2004 году Уильям «Билли» Эдвардс уже имел богатый опыт. Он работал СЕО в Hesson Labs, линейным менеджером в компании Motorola, а также занимался выведением на рынок фирм, торгующих медицинским оборудованием. Кроме того, у него практически десятилетний опыт планирования на высшем уровне в консалтинговых фирмах.
«Периодически им также приходится действовать в качестве «мини-СЕО», то есть специалиста, который должен увидеть мелкие проблемные вопросы, как это делает исполнительный директор. Мне приходится заниматься потребительскими новинками, аутсорсингом бизнес-процессов, финансовыми проблемами, вопросами международного расширения, коммуникациями, аквизициями, а ведь большинство людей с функционально определенным карьерным ростом не имеют опыта одновременного решения такого количества проблем. До этого они не руководили компанией», – говорит Блэк из Kimberly-Clark, бывший исполнительный директор Sammons Enterprises и президент международного отдела компании Steelcase.
Некоторые фирмы нанимают ДСВ извне, но это не является нормой. 84% стратегических руководителей, опрошенных нами, перед назначением работали в той же компании. Большинство остальных перешли из конкурирующих фирм той же отрасли. Результаты исследования показали, что прежде чем вступить в должность, управленцы по стратегическим вопросам работают в компании около восьми лет, но для некоторых этот срок намного больше. В начале 2007 года руководство компании Walgreens назначило на должность ДСВ Джона Глисона, проработавшего в организации 37 лет.
Независимо от того, было ли это повышение изнутри или наем со стороны, ДСВ должны уметь работать и иметь влияние на людей на всех уровнях компании и за ее рамками – это ключевое требование к кандидату на должность. Наличие широкого диапазона способностей и опыта, требуемых для исполнения обязанностей ДСВ, является редкостью, поэтому люди с такой комбинацией чрезвычайно востребованы. Высшее руководство, которое осознает значимость подобных специалистов, не способно отказаться от их услуг. В итоге многие из них имеют долгую историю отношений со своими СЕО.
Наши респонденты говорили, что прежде чем стать ДСВ, они знали руководителей своих компаний в среднем пять лет. Один из них рассказывал, что работал со своим шефом в трех разных сферах семь лет, пока не оказался в медицинской компании. После шестимесячных напрасных поисков директора по стратегическим вопросам, СЕО обратился за помощью к своему старому коллеге. «Это огромная работа, но ты выиграешь, если оставишь должность руководителя отдела. Главное, ты тот человек, который мне больше всего подходит», – сказал он. Коллега принял его предложение.
КОГДА ПЛАН СТАНОВИТСЯ СОГЛАСОВАННЫМ
Поскольку ДСВ выполняет «огромную работу», он должен быть высококвалифицированным и проверенным человеком. Однако масштабность роли не значит, что подойдет любой. Исследование показало: ДСВ занимаются тремя основными направлениями, которые вместе определяют пути реализации стратегии.

Директоры по СВ должны ставить четкие стратегические задачи СЕО, после чего старшее руководство разрабатывает стратегическое видение компании и ставит его в основу развития. Однако в больших компаниях это видение, скорее всего, не найдет понимания у многих руководителей. Это может закончиться сопротивлением высшего руководства и служащих, а также застопорить внедрение изменений. «Ни одну стратегию нельзя просто «спустить» остальным членам организации. Без достижения понимания и согласия будут только насмешки и шуточки, а после того как люди вернутся в свои кабинеты, ничего не изменится», – говорит бывший вице-президент стратегического планирования компании Novell Кирк Классон.
Следовательно, ДСВ должны ознакомиться со стратегией, затем уточнить ее для себя и донести до всех подразделений, проясняя для персонала детали стратегического плана и связь их собственных обязанностей с корпоративными целями. Зачастую, именно служащим компании легче донести эти вопросы до своих коллег. Долговременный опыт работы в рамках одной компании может стать незаменимым для создания коалиции, необходимой для введения изменений.
Правда, существуют случаи, когда человека нанимают извне, что зачастую происходит, если нужна свежая стратегическая перспектива. Так как Блэк из Kimberly-Clark перешел из другой компании, он попросил у генерального директора Томаса Фалька два месяца на изучение компании. Именно столько времени ему понадобилось для согласования стратегических целей, принятых до его прибытия в компанию. Через два месяца Блэк и Фальк уточнили список целей, полученный в результате приобретенного Блэком понимания механизмов развития и стремления компании, а также его богатого опыта в руководстве и стратегии.
Конечно, ДСВ не могут эффективно решать вопросы стратегии, не имея отношения к ее созданию, но они быстро переходят от создания к действию. «Все наши отделы имеют стратегические планы, а я помогаю воплощать их в жизнь. Когда мы начинаем новый проект, я помогаю разрабатывать бизнес-план, находить нужных людей, а также делать все, что принесет ему успех», – говорит Дженет Матриччиани, глава стратегического планирования и директор по стратегическим вопросам Country-wide Bank.
ДСВ ДОЛЖНЫ ВНОСИТЬ НЕМЕДЛЕННЫЕ КОРРЕКТИВЫ
Объяснение корпоративного видения другим может выглядеть как довольно «непыльная» работа, сос-тоящая из затяжных бесед в офисах и конференц-залах компании. Тем не менее, реальность опровергает это утверждение: одна треть наших респондентов описывает дела компании, в которых они работают, как «состояние осады». Большинство ДСВ характеризуют свои отрасли как крайне изменчивые. Именно эти обстоятельства вынуждают руководство компаний искать таких директоров. В итоге основное рабочее внимание стратегов быстро перемещается с общего видения на внедрение непосредственных изменений.

Конечно, в компаниях различные стратегические императивные нормы, которые влияют на диапазон обязанностей ДСВ. В 2005 году одна медицинская компания, с который мы работали, восстанавливалась после банкротства. Основным акцентом ее стратегии был быстрый рост. Признавая необходимость найма нового сотрудника, СЕО изначально искал «директора по вопросам роста».
Человек, которого назначили исполнять эти обязанности, пришел изнутри компании, это был давний коллега СЕО. Он понял, что для роста компании необходимо перестроить систему продаж, разработать другой ассортимент продукции, изменить позиционирование бренда. Это означало, что деятельность руководителей отдела продаж, маркетинга и стратегического развития должна стать подотчетной директору по вопросам роста. Вскоре директор по вопросам роста стал ДСВ. Он проанализировал основные причины замедления развития компании, определил новые привлекательные рынки и разработал агрессивную стратегию в области аквизиций. За короткий период компания сумела выйти на новые рынки, а люди, которые раньше отказывались иметь дело с финансово ненадежной компанией, обрели уверенность в ее успехе. К концу 2006 года фирма добилась небывалого роста и приобрела несколько новых важных предприятий.
В других компаниях стремление к инновациям является основой положительных изменений. Когда в 2001 году СЕО Campbell Soup Дуглас Конант нанял Карла Джонсона на должность ДСВ, он сослался на его послужной список – возрождение крупных брендов и запуск новых, а также улучшение финансовых показателей компании Kraft Foods. Конант был убежден, что новый директор поможет сделать то же самое для его компании. В 2005 году, согласно данным журнала Advertising Age, «тихий, задумчивый, с внешностью профессора» Джонсон совершил в Campbell переворот, внедрив ряд важнейших инновационных технологий. Джонсон расширил конкурентоспособное позиционирование компании Campbell на рынке с «суп как суп» до «суп как трапеза», тем самым значительно расширив диапазон предложений компании.
Стратегия, являющаяся четкой сегодня, завтра может легко стать туманной, ведь меняются и люди, и рыночные условия. Порядок, если его периодически не укреплять, может быть нарушен и сломан. Следовательно, руководитель по стратегическим вопросам должен обеспечить согласованное видение стратегических вопросов среди высшего руководства. Также важно, чтобы ДСВ убедился: эти решения не игнорируются во время распространения по всей организации. Он должен стать человеком, который от лица СЕО может зайти в любой кабинет и проанализировать, соответствуют ли принятые решения намеченной стратегии, и создают ли они условия для достижения желаемых результатов.
«Кто-то в центре должен внести ясность и дисциплину в процесс принятия решений, в противном случае дискуссии и инициативы по стратегическому развитию застопорятся, а коммерческие возможности будут упущены. Руководитель стратегического планирования – единственный человек в комнате, который обладает лучшей возможностью «разрубить гордиев узел» – оспаривать идеи и обсуждать вопросы, которые никто не хочет трогать, тем самым убирая преграды на пути к соглашению и действиям», – говорит финансовый директор компании Kimberly-Clark Марк Бутман.
Действительно, многие из опрошенных нами ДСВ утверждают, что откровенность и такт являются решающими качествами для успешного исполнения их обязанностей. Например, руководитель по стратегии софтверной компании помог членам высшего руководства осознать, что их некомпетентность в международных вопросах мешает быстро расширить деятельность компании за рубежом.

ДСВ также помогают изменить шаблонное мышление и чрезмерную фокусировку руководства на прошлой практике и достижениях – проблемы, которые могут преследовать руководителей, проработавших долгое время вместе. Менеджеры высшего звена одной компании считали, что информационные технологии были «лишними накладными», пока ДСВ не помог им принять новый взгляд: технологии – инструмент реализации стратегии. Высшее руководство смотрело на проблему, как заметил один директор, «сквозь призму традиций». Совместная история работы в компании затуманивала перспективы развития. Требовались перемены.
«Чтобы согласовать принимаемые решения с намеченным планом развития компании, ДСВ должны уметь так объяснить людям стратегию фирмы, чтобы они ее поняли и приняли», – говорит Дженет Матриччиани из Countrywide. Например, руководство хочет видеть общую картину стратегии компании, в то время как непосредственным исполнителям нужен прагматичный подход. «Следовательно, руководители по ДСВ должны быть практиками, аналитиками и прорицателями одновременно», – добавляет она.
Мы не утверждаем, что ДСВ просто проталкивают стратегические инициативы сверху вниз. Половина их работы состоит в изучении причин, по которым решения, принимаемые менеджерами низшего звена, не соответствуют стратегическому развитию компании, а также в принятии быстрого решения – оставить все как есть или изменить курс. То есть они должны быть одновременно и хорошими слушателями, и переводчиками. В частности, практически все опрошенные нами ДСВ отмечали, что разработка стратегии, а также ее исполнение являются наполовину обдуманными и наполовину ситуативными. Прямое вмешательство директора в дела сотрудников и его участие в процессе является очень важным моментом, который позволяет обеспечивать маневренность компании и гибкость ее стратегий.
СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА
Для достижения хороших результатов в области стратегического планирования простого рецепта нет. Однако успешный руководитель должен следовать нескольким важным общим принципам.
Временные рамки. Все руководители распределяют свое время, учитывая три стратегические перспективы, выделенные Махрдадом Багхаи, Стивеном Коули и Дэвидом Уайтом в работе «Алхимия роста». Это расширение и поддержка основного вида деятельности в краткосрочном масштабе, построение развивающегося бизнеса в среднесрочном масштабе и создание жизнеспособных решений в долгосрочной перспективе. Обычно ДСВ концентрируется на второй перспективе и создает цельную картину всех перспектив. Согласно данным нашего исследования, 39% своего времени ДСВ отводят для определения второй перспективы, 36% – для третьей, и 25% – для мониторинга первой. Остальные члены руководства распределяют свое время по-другому, выделяя больше времени на кратко- и долгосрочные вопросы, и меньше – на среднесрочные. Таким образом, внимание ДСВ к той или иной перспективе подчеркивает его уникальность в общей системе.
«Для меня важно, какие подразумеваемые решения должны быть сформулированы открыто. Или какие решения мы не приняли, но должны были принять, так как мы идем по определенному пути, с которого трудно свернуть», – говорит Блэк. В действительности, ДСВ должен быть хранителем данной области от одного до трех лет, пока принятые или не принятые решения не приведут к прямым последствиям.
Сопоставление формулировки стратегии с ее исполнением. Большинство опрошенных нами стратегических управленцев говорили, что распределяют все свое время практически поровну между формулировкой стратегии и ее реализацией, однако их слова свидетельствуют о том, что акцент смещается к реализации. «Деньги приходят в результате реализации стратегии, а не ее формулировки», – заявил один главный директор по технологиям в компании, оказывающей профессиональные услуги. Один из руководителей авиационной компании выделил следующий момент: «Мы можем разработать лучший план в мире, но если мы не воплотим его в жизнь, то не сможем платить по счетам».
Управление изменениями и реализация принятых решений может потребовать управления стратегическим планированием в маленькой внутренней команде с привлечением профессиональных консультантов извне, как поступает Блэк. Результаты исследования подтвердили, что такой подход является общепринятым среди ДСВ: 47% опрошенных отметили, что в процессе формулировки стратегии пользуются услугами внешних экспертов.
Оказание влияния. Руководители стратегических отделов должны быть знатоками в деле влияния на других, скептически настроенных членов высшего руководства. 52% стратегических управленцев, участвовавших в опросе, отметили, что данное качество было решающим для достижения их задач. Матриаччиани из Countrywide рассказала нам, что проведение тщательной комплексной оценки новых товаров и потенциальных партнеров помогает ей быть более убедительной во время презентации по данным вопросам перед остальными сотрудниками компании.
Конечно, помочь может и само название должности: четверть наших респондентов подтвердили, что достигли поставленных задач с помощью непосредственного влияния. И хотя лишь небольшое количество опрошенных ответили, что влияют на остальных с помощью отраженного авторитета, то есть при явной или подразумевающейся поддержке СЕО, мы знаем, что отношения ДСВ и главных руководителей более важны, чем показывают цифры. «Эта должность настолько специфична, что если вы не разберетесь с малейшими деталями, я не уверен, что вам удастся что-либо воплотить в жизнь. Я подчиняюсь СЕО и иногда представляю его интересы напрямую. Вы должны использовать каждую стрелу из своего колчана, вы должны быть готовы делать это снова и снова», – объясняет вице-президент отдела по стратегическим вопросам американской компании VF Corporation.
Развитие возможностей ИТ и ЧР. Вотум доверия СЕО и убедительное резюме придают руководителю стратегического направления высшего звена больше убедительности при изложении его точки зрения. Однако более важным является глубокое понимание двух основных функциональных областей ведения бизнеса: технологий и человеческих ресурсов. Более половины ДСВ, участвовавших в исследовании, отметили, что выделяют много времени для этих сфер, не являющихся традиционными для стратегов. Треть респондентов говорят, что у них достаточно возможностей для работы в этих секторах, и практически все ответили, что уверены в своих знаниях по этим вопросам.
«Половина времени, которое я провожу с СЕО, уходит на обсуждение вопросов, связанных с персоналом и культурой», – отметил один ДСВ. Информационные технологии – это сфера компетенции начальника информационной службы или технического директора, тем не менее, руководитель стратегического планирования тоже должен в них разбираться, ведь технологии имеют решающее значение в каждом аспекте стратегических вопросов. Например, при создании новых продуктов и услуг, в разработке новой модели бизнеса и процессах модернизации.
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Нелегко найти человека, обладающего необходимыми навыками для разработки стратегий и передачи ее сотрудникам, а также способностью стимулировать организационные перемены. Чтобы помочь компаниям отобрать достойных кандидатов, мы составили список личных качеств, необходимых для данной работы. Они перечислены в порядке относительной важности.
Доверие СЕО. Руководитель по СВ должен пользоваться высоким доверием со стороны СЕО, поскольку он, как правило, наделен свободой действий для решения корпоративных проблем и использования новых коммерческих возможностей. Длительные профессиональные и личные отношения между ними не являются обязательными, но, как правило, помогают.
Работа в многозадачном режиме. Результаты нашего исследования показали, что в обязанности ДСВ входит более десяти основных разнообразных коммерческих функций и сфер деятельности, в том числе, вопросы слияний и поглощений, конкурентный анализ, маркетинговые исследования и долгосрочное планирование. Следовательно, они должны уметь переключаться с одной сферы деятельности на другую, не теряя при этом скорости.
«Мастер на все руки». Менее чем одна пятая респондентов посвятили большую часть своей предыдущей карьеры стратегическому планированию. Почти все респонденты имели опыт в линейном управлении, включая управление технологиями, маркетинг и производственные процессы.
Ключевой игрок. Большинство ДСВ ранее в своей карьере достигли поразительных коммерческих результатов. Как правило, они рассматривают позицию руководителя по ДСВ как стартовую, а не посадочную площадку.
Исполнительность. ДСВ почти поровну распределяют свое время между разработкой стратегии и ее реализацией, но их предвзятое отношение состоит в следующем. «Любая компания уже имеет определенную линию поведения. СЕО ищет человека, который поможет не только разработать, но и реализовать ее», – говорит Кришнан Раджагопалан из Heidrick & Struggles.
Блюститель второй перспективы. Внимание высшего руководства обычно сосредоточено на краткосрочных и долгосрочных вопросах. Тем не менее, проблемы могут возникнуть именно в среднесрочный период – от одного до четырех лет. Руководитель по СВ должен привлекать внимание компании ко второй перспективе – решающему периоду для введения стратегического плана в жизнь.
Влиятельность. ДСВ достигают результатов не путем использования своего руководящего положения. Они убеждают силой познаний производственных процессов и способностью эффективно общаться на всех уровнях компании.

Спокойствие в условиях неопределенности. Данное качество должны иметь все управленцы, но, прежде всего, это важно для ДСВ, чьи действия приносят плоды, как правило, спустя многие годы. Роль директора по ДСВ имеет тенденцию быстро эволюционировать, если того требуют обстоятельства.
Объективность. Принимая во внимание широкий спектр обязанностей, ДСВ должен быть объективным. Открытый поборник чужих мнений, или человек, который позволяет эмоциям влиять на его видение ситуации, непременно проиграет.
БРЕМЯ СЕО
Если, в конце концов, СЕО отвечает за идеологию и стратегию компании, зачем тогда вообще нанимать директора по СВ? Для СЕО существуют веские причины, чтобы передать полномочия по стратегическим вопросам другому руководителю.
СЕО угнетает все возрастающая сложность ведения дел в международной экономике. Запутанность управления бизнесом в различных культурах, политической и регуляторной средах накладывает непомерный груз на СЕО транснациональных корпораций. Даже СЕО нужно когда-то спать. Охват всех вопросов на всех уровнях коммерческой деятельности может сбить с толку даже самых сосредоточенных и энергичных менеджеров. Например, руководители технологических компаний должны обладать знаниями в каждом сегменте своего бизнеса – музыке, кино, книгах, видео и телевидении, а также в программном и аппаратном обеспечении, чтобы привести все это в действие. Сеть компаний является большим преимуществом для отрасли, так как альянсы, партнерства и более тесные отношения с поставщиками облегчают ведение дел. Однако когда крупные компании вступают в тысячи взаимоотношений по всему ми-
ру, это становится управленческой проблемой для усталых руководителей. Огромный уровень сложности во всех сферах может объяснить, почему, согласно данным одного исследования, высшее руководство, в среднем, тратит менее чем три часа в месяц на обсуждение стратегических вопросов, включая слияния и поглощения, или на принятие стратегических решений.
Кроме того, акционеры со всех сторон требуют от СЕО быстрых результатов, которые должны соответствовать факторам, только косвенно относящимся к производству и реализации товаров и услуг. Трудно охватить пятилетний план, если ваша работа на этой должности заканчивается до конца этого срока. Однако именно в такой ситуации находятся сегодняшние руководители. Члены правления, зачастую сами находящиеся под интенсивным давлением, «перекрывают кислород» СЕО, если считают его действия неэффективными. Если в 1980 году средний срок пребывания на руководящем посту составлял семь-девять лет, то сегодня – не более пяти. Еще больше усугубляет обстановку внимание общественности к компенсационным пакетам, что заставляет членов правления и СЕО стремиться к немедленным результатам. Вокруг компаний, где присутствуют нерезультативные управленческие команды, «снуют» частные инвестиционные фонды, готовые осуществить враждебный выкуп. Члены правления также принимают все больше участия в вопросах стратегического развития. Некоторые рекомендуют своим СЕО передать полномочия по реализации стратегии другим руководителям высшего звена.
И, наконец, главы фирм должны отвечать на вопросы многих людей: юристов и акционеров, финансистов и правительственных регуляторов, законодателей и прокуроров, неправительственных организаций и защитников окружающей среды. И это только те, кто находятся вне компании. Хотя данный список далеко не полон, он помогает понять, почему СЕО ищут возможности привлечь руководителей для стратегического планирования. 

К содержанию