#11(22), ноябрь 2007 года

Как выйти на передовые позиции

Почему Германия единственная в ЕС не пострадала от промышленной экспансии стран Азии

Ричард МИЛН и Питер МАРШ, Financial Times

На протяжении последних десяти лет в статьях о немецкой промышленности доминировала информация о сокращении рабочих мест, кулуарных дебатах в советах директоров и коррупционных скандалах в компаниях Siemens, Volkswagen и DaimlerChrysler.
Однако более внимательный взгляд на промышленность страны выявляет группу фирм, гораздо более молчаливых и успешных, чем их старшие братья. Это компании, которые Герман Саймон, один из известнейших в Европе консультантов по управлению, называет «скрытыми чемпионами».
Несмотря на небольшой размер и более низкие доходы, менее 4,2 млрд. долл., все они являются мировыми лидерами в своих отраслях и могут похвастаться ежегодным 10-процентным ростом. За десятилетний отрезок времени, когда низкозатратные страны Азии модернизировали свое народное хозяйство, эти скрытые чемпионы, как ни парадоксально, стали еще успешнее.
Данная тенденция побудила Саймона сделать смелое утверждение, что существуют два лидера глобализации – Германия и Китай. Он аргументирует свое заявление тем, что немецкие скрытые чемпионы сейчас в два с половиной раза больше, чем десять лет назад, их доля рынка в два с половиной раза больше доли их старших конкурентов. Кроме того, они создали 1 млн. рабочих мест.
«Эти небольшие фирмы – сердце немецкой экономики. Они могут научить все компании, как поднять показатели роста, создать новые рабочие места и рационализировать производство», – говорит Саймон в работе «Скрытые чемпионы 21 столетия» через десять лет после того, как он впервые употребил этот термин в бестселлере «Скрытые чемпионы».
Этих скрытых чемпионов среди остальных выделяют несколько характерных черт. Четкая концентрация на рыночной нише, которая дает возможность в ней доминировать и продолжать производство в Германии с ее высоким уровнем жизни, глобальная стратегия по открытию новых рынков, использование подхода «сделай сам» в отношении инновации и производства, а также частное или семейное управление делами, гарантирующее последовательность.
Яркий пример – фирма Klin-gelnberg, занимающаяся производством отрезных и шлифовальных станков, расположенная неподалеку от Кельна. Под руководством седьмого поколения семьи Клингельнберг компания существует уже 193 года. После 35-летнего пребывания во главе фирмы Дитер Клингельнберг, передавший бразды правления своему сыну Яну, говорит, что его компания контролирует большую часть рынков специализированного оборудования.
Среди причин успеха он называет детальное исследование и быстрый захват соответствующих ниш на рынке. «Сначала мы очень тщательно исследуем рынок, используя опросы потребителей или данные университетов о том, что сейчас необходимо. Потом мы вкладываем крупные суммы денег, нанимаем людей и, благодаря росту, быстро занимаем эту долю рынка». Клингельнберг отмечает, что за последние десять лет возможности увеличились в несколько раз. «Рынок стал намного больше: теперь нам гораздо проще продавать товары в Китай, Россию или Индию».
Компания Trumpf, мировой лидер по производству лазерных отрезных станков для металлургической промышленности, за последние десять лет значительно увеличила темпы роста. За это время ежегодные продажи выросли более чем в три раза, и составили 1,6 млрд. евро, а валовая прибыль повысилась в шесть раз до 204 млн. евро.
Руководство компании всегда твердо придерживалось подхода «сделай сам». В 1970 году, когда компания Trumpf только начала исследовать рынок лазерных отрезных станков, Бертольд Лайбингер, глава наблюдательного совета и владелец компании в течение последних сорока лет, решил наладить свое лазерное производство, потому что большинство существующих механизмов были плохого качества. Решение окупилось сполна, и в результате фирма Trumpf начала поставлять не только станки, но и промышленные лазеры другим компаниям, занимающимся сваркой.
Уверенность в собственных силах также повлияла на развитие компании Kern Microtechnic, мирового лидера фрезерных систем для микроскопических деталей, которые используются в оборонной и медицинской промышленности, а также в производстве часов.
Эта фирма, штат которой насчитывает 120 человек, в прошлом году получила доход от продаж в размере
15 млн. евро. При этом треть денег поступила от продаж оборудования, остальная сумма – от производства деталей для внешних клиентов на станках Kern.
Обосновывая свое решение расширить бизнес, Лайбингер из Trumpf утверждает, что нововведения играют значительную роль в успехе компании. Он отмечает, что фирме удалось нарастить производство благодаря тесным связям с учеными и непрерывным исследованиям этого стратегического направления. Саймон указывает на рост немецких компаний в таких новых сферах как биогаз, ветровая энергия и нанотехнологии, как символ гибкости в условиях изменения конъюнктуры рынка.
Ганс-Йохен Байлке, глава компании EBM-Papst, занимающейся производством двигателей и вентиляторов, подчеркнул, что для успеха фирмы чрезвычайно важен стиль управления. В компании существует несколько правил: она имеет очень децентрализованную структуру и скромный штат сотрудников – первый специалист по связям с общественностью появился только два месяца назад.
Саймон отмечает важность децентрализации. «Скрытые чемпионы не просто децентрализуют свою организацию. Они также создают новые компании при выходе на новые рынки. Таким образом, глава нового сегмента – не просто менеджер среднего звена, каким бы он был в крупной компании, а руководитель отдельной организации, что сильно влияет на его чувство ответственности», – говорит Саймон.
Байлке полагает, что большое преимущество таких компаний, как EBM-Papst и Trumpf, по сравнению с более крупными фирмами, – динамизм. «Мы можем пойти на обед и обсудить необходимость основания дочерней компании в России. Уже к концу обеда решение будет принято. В VW или Siemens это заняло бы полгода, и еще год ушел бы на разговоры с адвокатами», – объясняет он.
Другая характерная черта скрытых чемпионов, может, и очевидна, но ее очень трудно воплотить в жизнь: они ставят интересы клиента во главе решений компании. Глава совета директоров Фолькер Бартельс из компании Sennheiser – мирового производителя наушников – говорит, что опросы клиентов позволяют выявить новые тенденции, например, необходимость уменьшения размера изделия, что позволяет меломанам слушать музыку в движении.
«Большинство более крупных фирм, как правило, слепо фокусируют свое внимание на погоне за рынком, вместо того, чтобы максимально удовлетворить клиента. Если у него возникла проблема, мы не говорим, что это его проблема. Мы идем к клиенту и спрашиваем, что необходимо сделать для ее устранения», – делится опытом Гермут Корманн, исполнительный директор компании Voith, занимающейся производством турбин.
Несмотря на то, что скрытые чемпионы правильно делают многие вещи, они все еще сталкиваются с трудностями XXI века. «Самой сложной проблемой для них является переход от трансатлантических компаний к евразийским», – говорит Саймон.
Он считает, что их обычная доля бизнеса – 70% в Европе и США – должна достичь такого же уровня в Европе и Китае. «Это будет иметь огромное влияние на культуру компаний: для некоторых фирм Китай станет вторым домом», – утверждает консультант. Ярким примером служит компания SMS Demag, производитель оборудования для сталелитейной промышленности, 40% прибыли которой составляют доходы от продаж в Китае.
Глава правления Klingelnberg Дитер Клингельнберг считает, что недостаток инженеров в Германии – вопрос острый и насущный. «Китай ежегодно производит 300 тыс. станков, а Германия – едва 30 тыс. Вскоре это принесет нам убытки», – прогнозирует он.
Менеджер соглашается, что это, скорее, проблема немецкой экономики, чем немецких компаний, которые набираются опыта работы в других странах. Клингельнберг пытается найти другое решение: в этом месяце он объявил набор инженеров старше 60 лет, чтобы восполнить нехватку высококвалифицированного персонала. 

К содержанию