#1, февраль 2006 года

Материализация конкурентных преимуществ

Квалифицированное управление имеющимися ресурсами может оставить соперников далеко позади

Борис ЭРНСКИЙ, консультант

Вне зависимости от того, на каком технологическом этапе и в каком финансовом состоянии находится бизнес, начало управленческих преобразований откроет недостающие скрытые резервы и даст те ресурсы, которые помогут значительно изменить ситуацию в лучшую сторону.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
К счастью, сегодня уже никому не нужно доказывать, что система управления предприятием сама по себе может быть серьезным конкурентным преимуществом практически любого производства. Вместе с тем, по поводу того, как это конкурентное преимущество должно выглядеть, часто существуют совершенно диаметральные взгляды. Поэтому есть смысл остановиться на деталях подробнее.
Сегодня часто можно наблюдать картину, когда организации, желающие быть прогрессивными, усилено делают акцент на внедрении определенной управленческой технологии или подходе, напрочь отбросив все остальные.
Такие действия часто приводят к разным результатам, большая часть которых не соответствует ожиданиям. А потому остается актуальным всякое напоминание о совокупности параметров и технологий, контроль над работой которых является обязательным. Особенно в компании, ставшей на путь преобразований.
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
Перефразируя известное изречение, можно сказать, что если вы не управляете знаниями в своей организации, то кто-то это делает вместо вас и, причем, не в вашу пользу». Согласитесь, у вас в планах и мыслях может и не быть дождя, но это ни-
сколько не помешает ему идти, наполняя водой ящики с готовой продукцией, оставленные под открытым небом.
То же самое можно сказать и о процессах накопления и не систематизации знаний, которые постоянно происходят в любом человеческом коллективе. Другим словами, если не вы передаете и систематизируете их в организации, то этим увлеченно заняты стихийные структуры. И в таком случае, бесконечно текущая информация будет селекционироваться и использоваться, как правило, не в целях организации. Однако в целях кого угодно другого — отдельных подразделений, для достижения субоптимизации внутри структуры, для отдельных людей, для решения их частных проблем.
Например, самым ярким фактором, который рушит все попытки менеджмента сделать свой коллектив сотрудников целостным, является элементарное незнание людьми функциональных обязанностей и зон ответственности друг друга. В результате рушится эффективность всей системы поощрений и наказаний, так как люди быстро строят свои теории относительно того, почему в компании наказывают и награждают. Например, они начинают верить в то, что ругают за честность и принципиальность, а хвалят за подхалимство.
Другими словами, тратить время, размышляя над размерами и формами премий и штрафов в такой ситуации совершенно бессмысленно — управленческие усилия в области мотивации не смогут изменить мнение людей о своей организации, а значит, и исправить положение дел. Таким образом, напрашивается промежуточный вывод о том, что пробелы в области управления знаниями усилиями в области мотивации не решить.
Вместе с тем, переломить сложившуюся ситуацию вполне возможно. Нужно просто перевести на человеческий язык и сделать доступными знания о том, чем занимаются люди на тех или иных постах, за что они получают поощрения, а за что взыскания. У этого подхода есть сразу два плюса.
Во-первых, во время попытки его реализации менеджеры могут узнать для себя много нового о собственной структуре. Например, закрепить за конкретными людьми те зоны ответственности, которые прежде распределялись стихийно, доставаясь тому, кто, по мнению «летучки», был наименее занят.
Во-вторых, внедрение процессуально-должностной открытости серьезно уменьшит поток разговоров относительно того, что «в маркетинговом отделе одни бездельники, а мы пашем». Что может серьезно сократить количество внутриорганизационных препирательств внутри структуры.
УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЯМИ
Самый важный вопрос этого раздела: а те ли люди выполняют существующие в организации функции? Ведь если нет срывов поставок, это еще не значит, что все в порядке. Опять таки, как учтены знания и умения сотрудников, насколько их развитие совпадает с темпами и направлением развития организации? Еще один важный вопрос: обладают ли сотрудники дополнительными побочными компетенциями, которые могут им понадобиться, если ситуация начнет развиваться по неожиданному сценарию?
Не станет ли причиной провала менеджера по продажам тот факт, что он не сможет показать новому клиенту город или покажет совсем не ту его часть, которую следовало бы?
Какие вообще знания и умения должны входить в перечень обязательных для той или иной должности? Как проверять актуальность заявленных и контролировать появление новых компетенций у всех сотрудников организации?
Не ответив достаточно четко на заданные вопросы, нельзя переходить к главной теме данного раздела управленческой науки. А именно — пытаться развивать качество и перечень компетенций сотрудников.
Например, перед каждым бизнесом постоянно возникают новые задачи. Зачастую их появление легко прогнозируемо. В результате есть время не только подготовиться морально, но и повысить квалификацию сотрудников до требуемого уровня.
Чтобы понять, что это за требуемый уровень и каково нынешнее положении дел, часть экспертов рекомендует проводить своеобразные учения. Принцип их реализации всегда один: «Представим, что...». И дальше сотрудники условно перемещаются по разным должностям в организации, из одной рабочей ситуации попадают в другую, показывая свои знания или их отсутствие.
Так, сегодня интересным глобальным примером управления компетенциями является процесс присоединения нашей страны ко Всемирной торговой организации. Ведь, по сути, госаппарат и бизнес моделируют ситуации, начиная со слов «представим, что...». Конечно, трудно сказать, что получится в конечном результате. Но было бы совершенной неправдой говорить, что многочисленные мозговые штурмы на эту тему, предпринятые самыми разными группами людей, не принесли пользы. Ведь только под влиянием моделирования ситуаций многими участниками разных сфер и направлений, бизнес-климат в Украине уже серьезно изменился.
Таким образом, то, что уже принесло пользу стране, вряд ли окажется вредным для отдельного бизнеса. Например, проведение своеобразной «должностной экскурсии» даст возможность людям как минимум лучше понять собственные карьерные предпочтения, что может привести к росту уровня мотивации, который не возможет ни при каких других обстоятельствах.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Тот факт, что любая организация со временем меняется, к счастью, признан всеми. Но, к сожалению, если многих отечественных менеджеров спросить, как и в каких направлениях меняется их организация и кто контролирует эти изменения, то ответа придется ждать долго и он вряд ли окажется удовлетворительным. Между тем, процесс изменений действительно является глубоким и требует детального понимания и рассмотрения.

Например, год назад на работу был принят новый сотрудник. На момент прихода его удовлетворяла и существующая система мотивации, и присутствовавшее у него видение имиджа организации. Но что случилось за год? Естественно, произошли изменения представлений человека о том, чем он занят на своем рабочем месте. И если они оказались негативными, то убытки компании трудно подсчитать — сотрудник, целый год повышавший квалификацию, начинает смотреть по сторонам в поисках лучшей жизни и вряд ли уже выполняет ту наиважнейшую часть своих обязанностей, которую и проконтролировать толком никто не может.
В результате подобной эрозии люди и целые структуры организации начинают заниматься чем угодно, но только не тем, чего ждет от них руководство. Как же избежать подобных неприятностей? К счастью, пути преодоления подобного кризиса известны. И первый из них состоит в том, что нельзя бросать заниматься подразделениями после того, как они вышли на операционную рентабельность.
Категорически запрещено своими действиями говорить людям: «Вот вы сидите на своей заправке, прибыль есть, зарплата есть — что вам еще нужно, не забирайте время своими разговорами и глупыми проектами». Всегда есть смысл помнить, что любое подразделение организации стремится к оптимизации и расширению своей работы. И если эти намерения не идут в разрез с миссией организации, то они не должны быть отброшены.
УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЯМИ
Если вы не мотивируете сотрудников или плохо мотивируете, то они сами начнут этим заниматься, и данный процесс будет идти не в вашу пользу. Так, одними из наиболее распространенных видов самомотивации можно считать попытки всевозможного отлынивания от работы и ее некачественное выполнение, которое экономит силы и время исполнителей.
Ведь если человек до конца не понимает, как очередное задание будет способствовать повышению его статуса в организации, увеличению зарплаты, росту уважения коллег, то он поощрит себя другим образом. Например, сбыв наспех сделанную работу с рук. Ведь в таком случае у него появится возможность считать себя умнее других, тех, которые трудятся, в то время как начальство игнорирует их усилия. Потому что все равно всем раздаст и премии и выговоры, в соответствии с собственным настроением в день подведения итогов месяца.
Вместе с тем, радует, что мотивационные технологии сегодня в Украине стали самыми модными в управленческой среде. И в этом плане классическим приемом, который применяют отечественные фирмы, является копирование профильных технологий и подходов западных компаний, работающих в стране. Так, социальные пакеты для ведущих сотрудников, корпоративные вечеринки, бонусная система оплаты стали привычными во многих организациях. И это положительная тенденция — хорошее копирование лучше робких интуитивных шагов.
Однако при всех плюсах грамотного подражания вне внимания менеджеров часто остается тот факт, что у новой структуры должны быть и обновленные руководители, которые будут по-новому управлять. Отправлять же людей в Европу или загородные санатории на семинары, чтобы потом встретить их привычным ударом кулака по столу — изысканное издевательство и растрата средств, которая, к сожалению, все еще случается.

Одновременно большой проблемой отечественных организаций остается применение не тех мотиваций и не там, где нужно. Классикой жанра в этом плане можно назвать употребление негативных мотиваций относительно тех сотрудников, которые их не должны видеть никогда. Многие менеджеры по-прежнему считают, что немножко оштрафовать или унизить тех, кого штрафовать нельзя, это нестрашно. В результате лучшие кадры уходят из тех организаций, где их присутствие по-настоящему выгодно всем сторонам.
Например, штрафовать главного технолога или специалиста за невыключенный в конце дня компьютер по доносу завхоза — это яркий признак развитых суицидальных тенденций в организации.
Другим характерным примером из этой же области может являться противопоставление мнения специалистов «общему мнению организации», когда на совещании фактически побеждают стереотипы большинства, а не правота одиночек.
Ну и отдельная заслуга в области утрат уровня мотивации лежит в плоскости процессов обмена товарами и услугами внутри компании. Когда ряду не последних сотрудников легче ездить на такси, чем добиваться снисхождения в транспортном департаменте компании.
Каждый может привести еще много подобных примеров, однако вывод от этого остается неизменным — создать качественный сложный продукт могут только люди, довольные существующим положением дел, а это чувство может им обеспечить только внутренняя среда организации.
УПРАВЛЕНИЕ
НАУЧНЫМИ ПРОЦЕССАМИ
Как известно, люди постоянно накапливают опыт, приходят к выводам относительно возможностей улучшения производственных процессов. А потому именно ваша фирма всегда должна быть готова к тому, что уборщица придумает то, что перевернет всю отрасль навсегда. Не говоря уже об инженерах и квалифицированных рабочих. Важно иметь механизмы, которые не только сумеют передать нужную информацию наверх, но и правильно ее оценить. Создать атмосферу отсутствия страха за высказанное неверное предположение или идею. Дать понять людям, что все ра-зумное будет поощрено вне зависимости от того, кто эту идею высказал.
Кто-то может сказать, что управление прикладными научными знаниями — это нечто похожее на управление знаниями. Но это все же разные вещи. Это становится очевидным только при попытке запуска этих механизмов. Так, управление знаниями — это передача опыта, представлений о том, что происходит в структуре и за ее пределами. Для этого используются свои технологии и инструменты.
В то же время научно-инновационная деятельность организации — это уже анализ, основанный не только на знаниях, но и на технологиях преобразования этих знаний в некие новые методы и подходы. Создание обстановки, когда прорывы и идеи возникают не вопреки, а вследствие действий руководства фирмы. Вследствие предоставления сотрудникам знаний не только о том, как лучше выполнять уже сформулированные задачи, но и о том, как рационально изменять рамки заданий и полномочий, как находить и внедрять подходы, ранее никогда не использовавшиеся.
К счастью, сегодня в Украине без лишних проблем можно ознакомиться со всеми затронутыми в статье управленческими технологиями. Вместе с тем, не стоит ждать, что процесс их внедрения и отдачи будет быстрым. Однако это не должно ни расстраивать, ни останавливать, потому что особенностью работы в данном направлении является то, что сам процесс внедрения передовых управленческих технологий является серьезным мотивационным фактором.
Ведь какой нормальный сотрудник уйдет из фирмы, искренне пытающейся изменить себя в лучшую сторону, в организацию, в которой просто больше платят? И это далеко не единственный взаимодополняющий эффект, который получает бизнес, ставший на путь прогрессивных изменений.

К содержанию