#1, февраль 2006 года

Заимствование ресурсов:от тактики — к стратегии

Аутсорсинг приобретает стратегический характер, однако многие руководители оказываются к этому не готовыми. Эра заимствования ресурсов предъявляет новые требования к организации производства и менеджменту.

Марк Готтфредсон, Руди Перьиэр, Стивен Филипс, Harvard Business Review

В течение многих лет понятие «сорсинг» подразумевало не более чем закупку товаров и услуг: с финансовой точки зрения — материальную, но в плане стратегическом — всего лишь второстепенную корпоративную функцию. Однако к настоящему времени процессы глобализации и стремительного развития технологий привели к изменению главных конкурентных факторов. Успех компании теперь определяют не ее мощности и ресурсы, а способность максимально эффективно управлять ими вне зависимости от того, находятся они на балансе самой компании или нет. Сейчас аутсорсинг достиг такой степени сложности и разнообразия, что даже те задачи, которые можно было бы считать профильными для компании — технические разработки, инжиниринг, производство и маркетинг, — могут выполняться сторонними организациями. А это, в свою очередь, заставляет компании по-новому взглянуть на организацию производства, структуру затрат и собственную конкурентоспособность.
Успех компании теперь определяют не ее мощности и ресурсы, а способность максимально эффективно управлять ими.
Прогрессивно мыслящие компании стараются сделать цепочку производства более эластичной, основываясь на более гибких принципах и приемах. На фоне упадка вертикально-интегрированной бизнес-модели сорсинг как распределение функций превращается в стратегически значимый процесс, существенно влияющий на организацию производства. Если прежде стоял вопрос, стоит ли заимствовать сторонние ресурсы вообще, то теперь каждая отдельная фаза бизнес-процесса рассматривается с точки зрения того, где и каким образом такое заимствование возможно. В этом заключается новое качество сорсинга.
В качестве примера можно привести ряд передовых компаний, превратившихся из некогда сугубо замкнутых самодостаточных корпораций в предприятия абсолютно иного типа, сфокусированные на концентрации усилий и достижении максимальной эффективности в каком-то одном направлении: United Parcel Service — в области логистики, Solectron — в сфере субподрядных работ, Hewitt Associates — в управлении персоналом. По мере роста таких специализированных компаний растет и потенциальная ценность аутсорсинга.
Не всегда очевидно, в каких из функций компании заключен наи-больший потенциал для развития. К примеру, компания Virgin успешно расширила диапазон своей деятельности в сфере брэнд-менеджмента, начав с самолетов и поездов и постепенно охватив музыку, мобильные телефоны, персональную бухгалтерию и даже свадебные наряды. И хотя вы по-прежнему можете считать Nike производителем спортивной одежды и обуви, но, по мере того, как под этим брэндом выпускается все больше самых разнообразных товаров — от снаряжения для гольф-клубов до MP3-плейеров, — скоро можно будет утверждать, что компания становится специализированным провайдером услуг в области маркетинга.

Преобразование из вертикально-интегрированной компании в специализированного производителя не гарантирует успех всем компаниям без исключения. Однако каждой компании имеет смысл самым серьезным образом дать оценку всем своим функциям и определить, в каких сферах она обладает достаточными ресурсами и мощностями, а в каких — нет. Большая сосредоточенность на распределении функций может позволить компании снизить уровень издержек, упростить организацию производственного процесса и повысить качество продукции и услуг, усилив тем свое стратегическое положение. Делегируя более квалифицированным партнерам выполнение тех или иных функций, компания получает возможность сфокусироваться на своих профильных задачах — в области, в которой ведет конкурентную борьбу.
Тем не менее, несмотря на то, какие колоссальные возможности предоставляет заимствование ресурсов извне, результаты наших исследований показывают, что многие руководители пока еще не готовы к подобным преобразованиям. Недавний опрос, проведенный компанией Bain среди крупных и средних компаний, показал, что 82% крупных фирм в Европе, Азии и Северной Америке имеют те или иные аутсорсинговые соглашения, причем 51% компаний имеет соглашения с оффшорными компаниями. Однако почти половина утверждает, что их аутсорсинговые программы не оправдывают ожиданий. Только 10% исключительно довольны возможностью экономии средств, и всего лишь 6% удовлетворены аутсорсингом в целом.
Причина, по которой подобные попытки часто не оправдывают ожиданий, даже в плане экономии затрат, заключается в том, что большинство компаний недооценивает возможности заимствования ресурсов и не имеет собственной четкой и ясной конкурентной сорсинговой стратегии. Для того чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами сорсинга, компаниям необходимо отказаться от практикуемого тактического подхода и определить распределение ресурсов как свою центральную стратегическую задачу.
В этой статье мы подробнее остановимся на причинах и характере изменения роли сорсинга в экономике 21-го века и практических рекомендациях компаниям по их преобразованию.
ИЗМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
В течение более ста лет шансы компании на успех в конкурентной борьбе определялись размерами ее активов. Таким образом, в своих отраслях доминировали такие компании, как AT@Rubrika W:T, непосредственно контролировавшая телефонные сети США, Bethlehem Steel, владевшая крупными фабриками, или Exxon, контролировавшая колоссальные запасы нефти. Однако, начиная с 80-х годов 20 века, определяющим фактором в конкурентной борьбе стала не стоимость основных фондов, а нематериальные активы. К примеру, компания Microsoft стала фактически абсолютным лидером в области компьютерной индустрии, сосредоточив свои усилия на разработке и маркетинге программного обеспечения. Wal-Mart преобразовал свою систему продаж благодаря оригинальному подходу к управлению сетями поставок и максимальному информированию покупателей и поставщиков.
Подобный сдвиг произошел и в мировой автомобильной промышленности. Когда японские компании стали отвоевывать рынок у американских производителей, последние столкнулись с необходимостью ликвидировать все увеличивающийся разрыв между себестоимостью и качеством. Осознавая критическое значение качества комплектующих, и отмечая успешность японской модели сетевой структуры поставок, известной как «кейретсу», «Большая тройка» передала функции дизайна, инжиниринга и производства профильным партнерам. Они разработали систему стратегических сорсинговых отношений в таких сложных технических процессах, как сборка сидений, рулевых колонок и тормозных систем. К поставщикам предъявлялись жесточайшие требования в плане экономичности и качества. Что еще более важно, с целью обеспечить перспективу длительного, успешного сотрудничества, обе стороны поделились друг с другом прежде закрытой информацией, объединив усилия для снижения затрат и улучшения качества. Обе стороны делили между собой сэкономленные благодаря оптимизации средства, что стимулировало продолжение поиска возможностей повышения экономичности.
Такой новый подход к использованию сторонних ресурсов оказал исключительно положительное влияние на производственный процесс и менеджмент. К примеру, Chrysler внедрил так называемую систему экономически целесообразных отношений, в которой объединил тех поставщиков комплектующих, которые, с точки зрения компании, представлялись наиболее конкурентоспособными в плане экономичности, качества и скорости доставки. Производитель и ведущие поставщики поставили общую цель — создать систему, способную обеспечить максимально низкую себестоимость. Однако для ее достижения компании Chrysler пришлось полностью перестроить свою закупочную систему, чтобы она отвечала новым принципам партнерства в отношениях с поставщиками. Это означало необходимость подготовки менеджеров нового типа, исповедующих системный подход к экономике.
Такая же динамика наблюдалась и в индустрии обращения кредитных карт, реструктуризировавшейся в ответ на утверждение технологических инноваций в качестве определяющего конкурентного фактора. В 70-е годы банки, выпускавшие кредитные карты, осуществляли транзакции собственными силами, и процесс этот был весьма трудоемким. Но по мере роста компьютеризации транзакций стала очевидной экономия, которую обеспечивало расширение масштаба операций, и тогда банки стали делегировать функцию осуществления транзакций. В итоге, внутри самой отрасли выделились, с одной стороны, компании, осуществлявшие транзакции, а с другой — компании, выпускавшие кредитные карты и осуществлявшие связи с клиентами.

Например, в 1992 году компания American Express, на тот момент своими силами осуществлявшая транзакции в завидных масштабах, приняла стратегическое решение делегировать функцию обработки транзакций новообразованной дочерней компании First Data, с которой заключила долгосрочный контракт. Хотя руководство American Express и видело в обработке транзакций свою стратегическую функцию (именно надежность и эффективность процессинга были главными факторами успеха в бизнесе кредитных карт), становилось очевидным, что компания начинала терять свое конкурентное преимущество. Теперь же First Data удалось соединить мощности American Express с мощностями других компаний (прежде банки-эмитенты воздерживались от передачи на аутсорсинг функции обработки кредитных карт, усматривая в American Express конкурента). Таким образом, в стремлении к долгосрочной эффективности, компания American Express смогла обрести существенные финансовые выгоды. Пойдя дальше, American Express удалось сфокусироваться на эмиссии кредитных карт и упрочить свои позиции в сфере маркетинга и управления рисками.
Решения, принятые Chrysler и American Express, бросали вызов одному из главных догматов бизнес-стратегии — о том, что компания должна полностью контролировать ключевые производственные мощности. Глобализация и технологические преобразования в большинстве отраслей, в конечном счете, вынудят все компании отказаться от этого удобного, но упрощенческого подхода. Цепь геополитических, макроэкономических и технологических изменений, связанных с такими событиями, как падение Берлинской стены, капиталистический выбор Китая, повсеместное снижение тарифов и развитие дешевых и доступных телекоммуникационных инфраструктур, сделала мировой рынок более открытым, бизнес-ресурсы — более доступными, а дискретность бизнеса приняла масштабы, не имеющие аналогов в современной экономической истории. В эту новую эру заимствования производственных мощностей для обеспечения выживания в условиях размытия отраслевых границ решения компаний по изменению организации производства и структуры затрат все более изменяют контуры их организации и типы менеджмента.
Должна ли компания полностью контролировать ключевые производственные мощности? Глобализация и технологические преобразования в большинстве отраслей, в конечном счете, вынудят все компании отказаться от этого удобного, но упрощенческого подхода.
ЗАИМСТВОВАНИЕ РЕСУРСОВ
НА ПРИМЕРЕ 7-ELEVEN
В качестве иллюстрации эффективности заимствования ресурсов рассмотрим более детально исключительно успешный пример компании, изначально имевшей абсолютно традиционную, вертикально-интегрированную структуру.

В 1991 году, когда ведущий топ-менеджер 7-Eleven Джим Киз стал вице-президентом по планированию и вошел в состав исполнительного комитета, компания теряла рынок, а прибыли ее снижались. Все большее число нефтяных компаний открывало мини-маркеты на своих заправках, конкуренция становилась все ожесточенней и оказывала сильное давление на доходы и прибыли. Для привлечения клиентов компания 7-Eleven поставила перед собой цель существенным образом снизить текущие расходы, расширить ассортимент товаров и услуг и добиться того, чтобы продаваемые продукты питания были максимально свежими.
Киз провел исследование возможностей упрощения операций, переориентации на новые конкурентные преимущества и, возможно, отделения нескольких неключевых функций. В ходе исследования стало очевидным, что 7-Eleven старалась охватить слишком много задач, не будучи достаточно конкурентоспособной ни по одному из направлений. Основной задачей Кизу виделся мерчандайзинг — калькуляция цен, позиционирование и продвижение бензина, продуктов питания и автомобильных принадлежностей. Однако 7-Eleven всегда была вертикально-интегрированной компанией, самостоятельно осуществлявшей практически все фазы бизнес-процесса. У нее была своя сеть распространения, она продавала свой собственный бензин, изготавливала свои собственные конфеты, и даже молоко в магазинах 7-Eleven было от своих собственных коров. От менеджеров требовалось выполнять множество функций помимо мерчандайзинга: организация работы магазинов, обслуживание кредитных карт, расчет заработной платы, IT-менеджмент. Киз справедливо рассудил, что компания в принципе не может быть лучшей в выполнении всех этих функций.
В ходе первоначального ознакомления Киз обратил внимание на  исключительно успешное японское под-разделение компании, исповедовавшее «кейретсу» — уникальную для 7-Eleven модель тесного взаимодействия с поставщиками. Переложив выполнение многих повседневных функций на сеть тщательно контролируемых сторонних поставщиков, японским магазинам удалось снизить затраты и повысить качество своей работы, обеспечивая стремительный рост и существенные прибыли. Взвесив все возможности, Киз сделал вывод, что спасти американскую компанию можно было, только переняв японский опыт. Главную цель он сформулировал так: «Все на аутсорсинг, кроме основных задач». Это стало переломным моментом в истории некогда вертикально-интегрированной компании.
Киз и его команда начали поиск компетентных и обладавших большими возможностями партнеров, в том числе даже в тех сферах, которые компания считала своими профильными — дистрибуция, реклама и закупки. Если партнер мог предложить более эффективное по сравнению с 7-Eleven выполнение той или иной функции, то такая функция выносилась на аутсорсинг. Со временем компания отделила от себя многие подразделения, включая кадры, финансы, IT-менеджмент, логистику, дистрибуцию, технологические разработки, упаковку. Но, несмотря на стремительные темпы, Киз сохранял очень осторожный подход к контролю качества и выбору партнеров.
Структура отношений 7-Eleven с каждым партнером определялась тем, насколько важна была делегируемая функции для конкурентоспособности компании. Для выполнения стандартных функций, вроде управления прибылями и кредитными счетами, 7-Eleven выбирала партнеров, обеспечивающих последовательное выполнение требований к издержкам и качеству. Задачи стратегического характера подразумевали более сложные соглашения. К примеру, розничная продажа бензина в большинстве случаев является для 7-Eleven главным источником доходов, и хотя функция дистрибуции бензина делегирована компании Citgo, 7-Eleven сохраняет за собой контроль над ценообразованием и рекламными акциями, являющимися главным конкурентным преимуществом.
На менее серьезное внимание компания уделила своим отношениям с Frito-Lay — производителем чипсов, пользующихся большой популярностью в магазинах 7-Eleven. Разрешив Frito-Lay осуществлять прямые поставки в магазины, 7-Eleven также возложила на нее ответственность за складирование и транспортировку продукции. Но в отличие от других компаний — владельцев подобных мини-маркетов, 7-Eleven оставила за собой право принимать решения по таким важным вопросам, как объемы закупок или расположение продукции на полках магазинов. Более того, компания принимает такие решения в отношении каждого конкретного магазина, основываясь на собранной в этих магазинах информации о тенденциях потребления.

Желание 7-Eleven контролировать выбор продуктов и объемы поставок является иллюстрацией критического момента в сорсинговой стратегии — сохранения конфиденциальности информации в отношениях с партнером. Таким же ключевым было решение 7-Eleven доверить сбор информации и определение тенденций потребительского рынка сторонней компании (IRI) с тем, чтобы потом использовать эту информацию в собственных целях. Это позволило 7-Eleven иметь полное представление о потребительских пристрастиях в разных регионах и самостоятельно принимать соответствующие решения, не полагаясь при этом на сторонние компании вроде Frito-Lay. Таким образом, 7-Eleven строит отношения со своими поставщиками, заимствуя ресурсы и, одновременно, сохраняя контроль над решениями, которые могут способствовать или препятствовать ее бизнесу.
В отношении некоторых целевых сегментов продуктов 7-Eleven определила альтернативные подходы, требовавшие еще более глубокого сотрудничества. Руководство компании пришло к справедливому выводу, что их собственные производственные и креативные возможности в рамках традиционного подхода к созданию фирменных продуктов под маркой 7-Eleven исключительно своими силами существенно уступали аналогичным возможностям крупных поставщиков продуктов питания. Тогда было принято решение объединить усилия по разработке и производству эксклюзивных продуктов для магазинов 7-Eleven с группой избранных производителей и в рамках такого сотрудничества предоставить им имеющуюся у компании необходимую информацию. В частности, в сотрудничестве с Hershey на основе их популярного продукта Twizzler была разработана сладкая соломка, право на эксклюзивную продажу которой в течение первых 90 дней после появления на рынке получила 7-Eleven. В целях дальнейшего продвижения уникального продукта, вместе с компанией Coca-Cola, поставщиком сиропов для 7-Eleven, была разработана версия уже известного напитка Slurpee со вкусом Twizzler. Заключение таких эксклюзивных соглашений позволяет существенно расширить ассортимент уникальной фирменной продукции и при этом минимизировать стратегический риск, связанный с раскрытием пользовательской информации.

Аналогично, имея информацию, что некоторые виды упаковки пива пользуются сравнительно большей популярностью, 7-Eleven объединила усилия с компанией Anheuser-Busch с целью расширения продаж в данной категории. Anheuser-Busch помог 7-Eleven разработать ассортимент и определить стандарты продаж. Пивной гигант также согласился предоставить 7-Eleven право первой оценивать новые продукты. В свою очередь, 7-Eleven поделилась своей информацией о продажах, так что две компании смогли разработать инновационные маркетинговые программы, такие как совместная рекламная кампания NASCAR, нацеленная на постоянных клиентов 7-Eleven, и рекламная кампания бейсбольной лиги (Major League Baseball). Anheuser-Busch также использует данные о магазинах 7-Eleven, предоставляемые ежедневно IRI, в своих испытаниях новой системы прогнозирования заказов, призванной обеспечить более тесную связь между оптовыми поставками и заказами розничных продавцов.
В дополнение к реструктуризации и оптимизации действующих процессов, 7-Eleven использовала творческий подход к аутсорсинговому партнерству, развивая совершенно новые для себя виды деятельности. Предлагая одновременно довольно широкий круг продуктов и услуг, компания попыталась конкурировать и в более узкоспециализированных областях. Так был создан консорциум, целью которого в конечном итоге было открытие в каждом магазине компании многофункциональных киосков, где American Express предлагал свои банкоматы, Western Union — осуществление денежных переводов, а CashWorks — обналичивание чеков, тогда как EDS обеспечивала техническую интеграцию всех этих функций. В этом случае 7-Eleven также контролирует информацию о пользователях этих киосков, что представляется ей критичным в конкурентной борьбе.
Некоторые из аутсорсинговых партнеров связали себя с 7-Eleven и общими финансовыми интересами. В частности, компания является акционером Affiliated Computer Services — одного из своих крупнейших партнеров в области информационных технологий. 7-Eleven также делит доходы от сервисного соглашения с Hewlett-Packard. Примером более тесного сотрудничества служит создание совместно с компанией E.A. Sween предприятия Combined Distribution Centers (CDC), осуществляющего прямые поставки сэндвичей и других свежих продуктов питания в магазины 7-Eleven. Воспользовавшись услугами специализированной компании, 7-Eleven добилась снижения затрат на доставку с 15% от дохода до 10% и рассчитывает снизить их еще вдвое. Впрочем, снижение затрат — это всего лишь второстепенная выгода, основным же был выигрыш в качестве сервиса. Использование собственной дистрибутивной сети позволяло 7-Eleven доставлять продукты не чаще, чем два раза в неделю. CDC делает это ежедневно и планирует в скором времени завозить товар дважды в течение дня. Чаще доставка — свежее продукты — больше покупателей в магазинах компании.
Во всех отношениях, сорсинговая стратегия 7-Eleven преобразовала компанию. Сфокусировавшись на нескольких стратегически важных функциях — управлении продажами, ценообразовании, распределении заказов и анализе тенденций потребления — компании удалось снизить уровень основных фондов и накладных расходов, сократить персонал на 28% (с 43 тыс. сотрудников в 1991 году до 31 тыс. в 2003-м) и упростить организационную структуру, сократив количество уровней управления с двенадцати до шести.
Сегодня 7-Eleven по всем параметрам превосходит своих конкурентов. За последние пять лет рост уровня продаж за год был отмечен четырежды. В прошлые два года компания доминировала по статистическим показателям во всей отрасли: показатель роста торговли почти вдвое превысил средний по отрасли, показатель прибыли в расчете на единицу персонала — в два с половиной раза, а товарооборот — на 72% выше среднего по отрасли. (См. табл. «Измерение успеха».)
Более того, после приобретения двух американских региональных сетей магазинов (Christy’s Markets на северо-востоке страны и Red D Mart на среднем западе), использование новой бизнес-модели позволило увеличить уровень продаж более чем на 30%, а валовую прибыль — на 2%. Что касается такого показателя, как доходность акций, за эти же пять лет 7-Eleven обошла всех своих главных конкурентов, включая Casey’s General Stores, Pantry и Uni-Mart.
ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СОРСИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Опыт таких компаний, как Chrysler, American Express и 7-Eleven, показывает, что стратегический подход в области сорсинга способен существенно усилить конкурентные позиции компании. Каким образом возможно получить стратегические преимущества от операций, до сих пор рассматривавшихся как сугубо тактические? Стратегический подход требует, в первую очередь, отказаться от поиска способов локальных снижений затрат и переосмыслить стратегию и собственные возможности в целом. Преодолев этот путь вместе с клиентами, сейчас можно утверждать, что для обеспечения решения, базирующегося на объективных оценках и фактах, необходимо пройти три этапа.
Первый этап заключается в том, чтобы определить основные функции компании, то есть такие, которые ваша компания выполняет качественнее и дешевле, чем конкуренты. Для 7-Eleven такими функциями являются мерчандайзинг и товарные закупки, для Pfizer — разработка и маркетинг лекарственных препаратов, для American Express — определение сегментов пользователей кредитных карт и разработка предложений, специально ориентированных на эти сегменты. Все прочее — функции второстепенные и обеспечивающие.
Принимая решения относительно того, какие функции следовало вынести на аутсорсинг, а какие оставить в собственной сфере деятельности, 7-Eleven руководствовалась двумя факторами: насколько они были определяющими для конкурентоспособности компании или же, наоборот, они имели достаточно общий характер для того, чтобы быть переданы другим компаниям, обладающим сравнительно большим потенциалом. Чтобы определить это, руководству необходимо было ответить на два вопроса: действительно ли 7-Eleven в состоянии выполнять данную функцию более эффективно, чем конкуренты, в противном случае, насколько серьезными могут быть возможные стратегические потери, если конкурентам удастся добиться того же уровня качества? Требовалось оценить ситуацию за пределами компании и даже вне самой отрасли и определить те общие направления деятельности, в которых другие компании добивались большего успеха, поскольку это могло представлять потенциальную угрозу для конкурентоспособности 7-Eleven.
Отобразив каждую из необходимых функций на карте аутсорсинговых возможностей, как это показано на иллюстрации «Что подлежит передаче на аутсорсинг?», можно оценить вероятную эффективность возможностей аутсорсинга для вашей компании. Вертикальная ось графика отражает проприетарность процесса или функции; горизонтальная — степень общности, и то и другое — как в рамках вашей отрасли, так и за ее пределами. Функции, которые окажутся в правой верхней части графика, более всего подходят для передачи их на аутсорсинг. Функции, чье место в левой нижней части графика, компании следует сохранить в собственной сфере деятельности. Не исключено, что такие функции могут даже стать объектом «ин-сорсинга». Если вы решите, что ваша компания является действительно лучшей в выполнении данной функции, то можете предложить свои услуги другим организациям. Одним из примеров успешного ин-сорсинга является опыт компании FedEx, управляющей транспортировкой товаров от более чем полутора тысяч поставщиков на 26 заводов General Motors и занимающей, благодаря этому, лидирующую позицию в сфере аутсорсинга логистики — секторе рынка, оцениваемом в 225 млрд. долл.
Функции, которые располагаются в средней части графика, обычно требуют более детального анализа, как с точки зрения компании, так и в рамках отрасли. Чтобы предположить перспективы ваших возможностей в будущем, необходимо учесть такие факторы, как внешнее регулирование, стандарты и существующие альтернативы товаров и услуг. Экспресс-оценка существующих финансовых рисков и наиболее привлекательных потенциальных результатов возможна, если дополнить карту диаграммой в виде окружностей, диаметр которых отражает риск в долларовом выражении для каждой из функций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ДИНАМИЧЕСКИЙ СОРСИНГ
Определив функции, обещающие наибольшую отдачу при передаче их на аутсорсинг, вам предстоит ответить на вопрос, каким образом его реализовать. Необходимо определить соответствие ваших возможностей требованиям, предъявляемым к уровню затрат и качеству.

На иллюстрации насколько конкурентоспособны ваши возможности?» показан пример графика, отражающего потенциал ваших мощностей в сравнении с аналогичными характеристиками ведущих конкурентов или поставщиков в плане издержек и качества. Такой график позволяет увидеть недостатки в выполнении ключевых функций, которые необходимо устранить в первую очередь, и, что не менее важно, укажет на те направления, где конкуренция является не такой жесткой, и где на данном этапе не требуются существенные изменения.
Положение функций на графике позволяет определить возможные цели аутсорсинговых отношений. Например, функции в левой верхней части графика (относительно затратные, с уровнем качества, превышающим требования) можно передать на аутсорсинг провайдерам более дешевых услуг, даже если это сопряжено с некоторым снижением качества. Функции в левой нижней части графика (затратные, с низким уровнем качества) требуют поиска партнеров, способных обеспечить и снижение затрат, и улучшение качества. График стоимости функций предоставляет также еще один способ определения возможностей ин-сорсинга (речь идет о функциях в правой верхней части графика, характеризующихся низкими затратами и высоким уровнем качества).
Выполнив два первых пункта нашего плана, вы можете определить необходимый вам тип контроля для каждой из функций. Третий пункт плана представляет собой своего рода проверку с целью определить, не скажется ли негативным образом на качестве аутсорсинг той или иной функции.
Фактор физической удаленности может показаться не имеющим стратегического значения, но процессы глобализации и развития технологий показывают, что это — постоянно меняющийся фактор. Развитие Интернета и телефонной инфраструктуры позволило минимизировать, по крайней мере, в плане стоимости, значение фактора физической удаленности в отношении многих процессов и операций: обработки транзакций, дизайна, инжиниринга и сервисной поддержки. Нужная информация и выкладки могут быть переданы электронным способом с высокой скоростью и при очень небольших затратах. Однако если речь идет о доставке товаров, расстояние существенно определяет финансовые и временные затраты, управлять таким процессом на большом расстоянии очень непросто. Это касается и таких процессов и задач, как технологические разработки, продажи и сервисная поддержка, требующие порой тесного взаимодействия. Процессы, для которых этот фактор не является критичным, позволяют передачу их оффшорным компаниям — либо через заключение традиционного аутсорсингового соглашения, либо как каптивное производство.
В результате такого анализа ваша компания получает ответы на ключевые вопросы, позволяющие планировать свою стратегию распределения функций: какие из них сохранить в сфере деятельности компании, кто из потенциальных партнеров сможет наилучшим образом выполнять остальные функции и каким образом выстроить продуктивное партнерство. Формулировка стратегии — всего лишь первый этап, ведь еще необходимо найти партнеров, обсудить условия контрактов и выстроить структуру управления. Пример 7-Eleven доказывает, что успех стратегии очень часто определяется творческим подходом к сотрудничеству. Но только стратегический подход к распределению функций позволит вашей компании извлечь максимальную выгоду из возможностей, которые предоставляет аутсорсинг.

К содержанию